年終反思，招商的紅旗還能扛多久？
日期：2018/12/3
近年來，隨著兩票制、稅制改革、藥品招標采購及醫保支付改革等醫改政策的影響下，醫藥營銷模式面臨重大調整與轉型。全國有4300多家藥品生產企業，絕大多數沒有自建銷售隊伍，而是采用招商代理方式，利用代理商的銷售資源來實現銷售，這一模式已在醫藥行業運行多年，一直是主流模式。
但沒有哪一種模式是一成不變的，當外部環境發生變化時，模式存在的基礎受到挑戰，必然會發生改變。變化來源于：
1、廠家（或MAH)成為責任主體。
無論是產品質量、招標采購、配送，銷售，廠家都是第一責任人，之前依靠代理商完成招投標、銷售、財務處理（過票）等職能，都回歸到廠家，代理商只能起到配合或是接受委托授權的方式展開合作；
2、代理商被屏蔽在藥品交易之外。
兩票制營改增等政策的沖擊，改變了藥品交易結構，廠家一票到商業，第二票到醫療機構，中間不可能再有其他環節，因此代理商與過票公司都被屏蔽在藥品交易鏈條之外。
3、醫藥代表備案制導致部分代理商（醫藥代表）被邊緣化。
如果說，代理商不再從事藥品交易，還可利用其臨床資源從事推廣服務的話，但醫藥代表備案制一出，有一部分代理商將失去推廣的資格。
從目前CFDA征求意見稿來看，MAH Holder作為備案主體,雖然可以以授權的方式給代理商的醫藥代表來備案，但由于代理商同時代理多家品種，很難劃分責任。
廠家在授權時勢必非常謹慎，因此不大可能出現同一個醫藥代表被多個廠家授權的情況。這就造成一些代理商無法獲得其代理品種的廠家授權，繼而無法備案，失去了從事藥品推廣的合法性。這樣一來，一部分代理商不僅被屏蔽在藥品交易之外，而且也將被失去推廣藥品的可能性。
4、藥品上游持續的清理整頓，帶動了廠家和代理商不得不面對生與死的考驗，模式的大變革。
仿制藥一致性評價，將徹底清理絕大多數化學藥品出市場；中藥注射劑安全性有效性的再評價，使得這一領域屢屢誕生重磅品種的歷史不再重現；醫?？刭M及臨床用藥的大調整，使得大量的輔助用藥、高價藥、營養藥品、抗菌素同時出現量價齊跌的情況。廠家與代理商同時面臨存量品種生與死的考驗，而新品種上市后是否還依舊靠招商模式運行？要具體看品種，看政策的走向。
5、各項政策的壓力之下，很多廠商很難逾越合規轉型的門檻。
合規已經成為當前的一大關鍵詞，也是廠家、代理商必須遵循的前提。然而，廠商鏈條上，多年不規范的運作積習難改，松散的經營方式、以利益為紐帶的合作關系，很難一下子往規范的道路轉型。僅僅靠編造所謂的“證據鏈”來試圖蒙混過關，終有一天要出事，“作假比做真要難”。此外，僅僅開了一家公司，換了個馬甲，還是之前那套過票套現的思路，顯然與真正的合規格格不入，依然是換湯不換藥，結局可想而知。
以上種種變化，都對廠家和代理商造成了非常大的影響，對于廠家，責任回歸后風險大增、效益下降，同時存量的產品批文能否保住也是個問題。而對于代理商而言更是充滿危機，一是在廠商博弈中被邊緣化，二是被政策嚴加看管甚至被屏蔽，三是政策打壓下合規風險大增，而自身轉型又難上加難。
因此，利用代理商資源實現銷售的招商代理模式遇到了非常大的阻礙。行業人士普遍認為，招商模式基本上已經走到了盡頭。
但事物的發展也并非非黑即白，招商代理制有其存在的土壤和合理性，體現在以下幾點：
1、絕大多數采用招商模式的廠家難以改為自營模式。
大多數廠家創新能力嚴重缺乏，產品力不足，要從招商代理制改為自營，營銷系統管理成本高昂，投入產出有可能倒掛，未來在很長一段時間內還將依靠代理商。
當然，這段時間有多長，還得綜合評估整個醫改的進程和各方利益的博弈，核心問題在于醫改政策是否能平衡各方的利益訴求？在利益相關者關系中，醫療機構及廣大醫務工作者的利益訴求以什么樣的方式得以滿足？什么樣的補償機制？是靠財政還是醫院自身運營還是繼續靠藥企暗補的方式得以延續？
2、由于MAH制度的推行，專業化分工將越來越細，具備專業化學術推廣能力的代理商依然是市場不可或缺的主體。
藥品上市許可人（MAH)制度最大的特點是：取消了藥品批文與生產企業的綁定關系，不具備生產經營資質的科研機構甚至是個人（科研工作者）都可以成為批文持有者（MAH Holder)，這些科研機構和個人通過委托授權的方式委托生產企業進行生產，委托醫藥公司銷售。
于是，市場進一步專業化細分，專事研發的機構（CRO)、專事生產的機構（CMO)、以及專門從事營銷服務的機構（CSO）都將以嶄新的身份出現在市場上賺取相應的利潤。
在這樣的背景下，使得有專業推廣能力的代理商轉型為CSO（營銷外包服務機構）成為了可能，而機構化、專業化、合規化（三化）將是代理商轉型必須考慮的問題。
近年來國內藥企的創新能力和仿制能力不斷在提高，特別是仿制藥政策對一致性評價、國產替代的促進，再加上新藥審評審批周期在提速，有望縮短1-2年的周期，未來將有大量有競爭力的藥品上市。
科研機構及個人也陸續持有藥品批文的消息傳來，MAH制度也很有可能通過修訂《藥品管理法》的方式在全國推行。
這一切，都意味著市場需要正規的CSO來承接藥品的上市推廣服務。你問我招商的紅旗能扛多久？其實這個問題需要轉化為有多少代理商能夠轉型為具備“三化”的CSO?
那么，招商經理在這樣的環境下，又該如何調整自己的方向重新定位呢？
1、看清大勢，轉型是必然。
廠家在各項政策及市場因素的作用下，企業發展中的產品結構、資源布局、營銷模式都在發生變化。
傳統底價代理模式衰落是必然的，代理商向“三化”（機構化、專業化、合規化）轉型是未來趨勢。代理商在向CSO轉型，那么廠家及其招商人員也應該密切關注市場轉型動向，調整與專業CSO合作的合作方式。
2、市場不需要那么多產品、廠家、商業公司、代理商、招商人員、醫藥代表
通過上述分析，我們應該應該清醒的看到，一系列醫改政策的推動下，市場上不需要那么多產品、廠家、商業公司、代理商、招商人員、醫藥代表，整個營銷鏈條上的各個環節都在清理淘汰一些價值不大或毫無價值的東西。
目前16.8萬個批文,4300多個生產企業、1.3萬家醫藥公司、300萬醫藥營銷人員實在是太多、太雜了，同質化異常明顯，競爭激烈、利潤微薄，很多依靠信息不對稱賺取本不應該獲得的利潤，這一切將在以后會大大改變。
3、招商經理應該與時間賽跑，爭取盡可能掌握市場資源
3年前本鶴就說過這樣的話，呼吁在競爭激烈、政策頻出的復雜環境下抓緊時間掌控市場資源，時間過去3年，我看到很多人已經從招商菜鳥變為了招商大俠，在產品、渠道、代理資源、醫療終端，以及政務層面都獲得了很多資源，他們可以藉此站在一個高度來規劃未來的道路，較為從容應對變化，“家有余糧心不慌”。
然而，我同樣也看到了一些招商經理，這么幾年過去了，依然是想得多做得少，越想心越慌，越慌就越亂，方寸大亂，改做微商的有之，做P2P的有之，我先預祝他們轉型能夠成功，但試想一下，先前那些努力豈不是白費了？你真正找到了屬于自己的風口了嗎？
對于大多數招商經理而言，改行趁要早，不然最好繼續在在醫藥行業里，最大的風口依然還是醫藥行業。既然做招商，當務之急盡可能熟悉各個醫藥領域，將公共資源轉化為屬于自己的資源，從而贏得先機。
信息來源：醫藥云端工作室
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