基層醫療往哪走怎么走，這場論壇都講明白了
日期：2018/11/17
來源：健康界
回顧中國醫改歷程，從醫者上下求索，新醫保時代，大健康格局，全網預防，智慧醫療……醫療環境瞬息萬變。作為中流砥柱的基層醫療機構，勢必要把握變革關鍵要素，通過差異化專科建設，實現創新探索，打造縱向橫向全面互聯的共贏模式。
金秋十月，活力深圳。第二屆GE中國基礎醫療發展論壇于10月28日在深圳如期而至。7位專家從新時期基層醫療衛生機構定位與發展，到基層醫療機構實踐探索，再到智慧醫療互聯互通，進行了精彩分享。
GE基礎醫療事業部總經理趙雪玲致辭
01
變革
十九大報告指出：中國發展進入新時期，衛生發展主要矛盾是衛生健康事業發展不充分不平衡與人民群眾健康需求的矛盾。因此，新時期衛生與健康工作方針明確為以基層為重點，以改革創新為動力，預防為主，中西醫并重，把健康融入所有政策，人民共建共享。
基于醫療衛生新時期、新形勢，國家衛生計生委衛生發展研究中心研究員朱兆芳分享了基層基本醫療供方的發展策略，一是根據新形勢下健康需求制定基層醫療衛生機構管理辦法和建設標準，確定其功能定位和服務能力標準；二是對少數硬件達不到要求的鄉鎮衛生院繼續“補短板”，使之能達到提供基本醫療服務的最低要求；三是加強鄉鎮衛生院人員隊伍建設，多種渠道全面提升鄉鎮衛生院服務能力，并通過制定傾向性優惠政策，使基層優秀人才“留得住”；四是制定完善基本疾病的診療規范和臨床路徑，規范基本疾病的診療和轉診流程；五是轉變鄉鎮衛生院服務模式，由專于疾病治療轉向全生命周期的健康管理。
國家衛生計生委衛生發展研究中心
研究員朱兆芳
同時，針對基層基本醫療服務需方，朱兆芳認為發展策略應側重加強公眾宣傳、通過簽約服務提高居民對基層醫療的認可度；通過“基層包”免費、優惠政策，吸引患者到基層就醫，規范基層首診和轉診制度，確立醫保政策引導基層首診，并通過醫共體建設，引導患者的雙向有序流動。
順應醫療政策環境的變化，離不開醫療體制的創新。究竟基層醫療機構需要什么樣的創新來解決問題？北京大學國家發展研究院BIMBA項目管理首席教授王勇，向與會者推薦了一本書——《創新者的處方》，暢談顛覆式創新如何改變醫療。
北京大學國家發展研究院
BIMBA項目管理首席教授王勇
商業模式通常分為三種：問題解決、增值服務和輔助網絡模式，王勇指出醫療服務業通常將上述至少兩種模式混在一起，導致運營成本高昂的同時，造成醫院提供的服務價值無法測算，服務價格和結果不清晰。因此，未來醫療服務行業將會從三個層次，產生顛覆式商業模式創新。第一層是將傳統醫院分割，創建清晰明了、各司其職的問題解決模式。“以MDT診療為代表的專家主導模式，以慢病管理為代表的輔助線網絡模式，或者以專科醫院為主的增值服務模式等。”王勇舉例道。第二層是對三種模式進行更低成本的顛覆式創新。第三層是跨越現有商業模式類別的顛覆式創新。
02
創新
一邊是醫改進程的不斷深入，一邊是醫療環境的瞬息萬變，基層醫療機構自我顛覆式創新已迫在眉睫。事實上，大膽探索創新路徑的醫療機構并不在少數，蘇州市相城區太平街道衛生院便是其一，該院院長周國鋒將醫院發展鎖定為“小綜合、大專科”。
該院內分泌糖尿病專科建設，分為臨床診療和糖尿病教育管理兩大學科架構，同時設立包括專家門診、專科護士門診、并發癥篩查工作站、運動治療室、健康教育室和健康檔案管理室的一體化門診。“針對糖尿病個案管理，2016年醫院開發了糖尿病個案管理系統軟件，對所有初診患者建立糖尿病檔案，進行全程個案管理，即‘一次就診終身服務’。”周國鋒介紹道，目前醫院已經管理了3000余份糖尿病患者檔案。
蘇州市相城區太平街道衛生院
院長周國鋒
作為全國縣級公立醫院綜合改革試點縣，浙江省德清縣醫改備受矚目。2017年10月，近滬融杭的德清縣先行先試醫共體改革，在“摸著石頭過河”中逐漸探索出一套“德清模式”，并將于2019年在浙江省全面推廣。
據浙江德清醫院集團院長姚桂昌介紹，德清醫改具有“三位一體”的特征，即縣域醫共體、高水平醫聯體和三醫聯動。就緊密型醫共體而言，德清先后成立了以德清縣人民醫院和德清縣中醫院為龍頭，8家衛生院及所屬社區衛生服務站組成的西部“武康健保集團”，以及由德清醫院為龍頭，4家衛生院及所屬社區衛生服務站組成的東部“新市健保集團”。同時，疾病防控、婦幼保健等公共衛生資源融入集團，建立公衛機構專業人員下沉集團駐點服務機制。“緊密型醫共體，集團院長為唯一法人代表，實行人財物統一管理。”姚桂昌說。
浙江德清醫院集團院長姚桂昌
2018年8月，《醫療聯合體綜合績效考核工作方案（試行）》正式印發，標志著醫聯體建設與管理走向規范，而德清醫共體建設之初，便明確了考核體系。具體而言，集團院長年薪制與集團績效考核結果、職工整體收入水平掛鉤，重點考核醫保基金縣域內支出率、基層支出率等指標；縣級醫院考核工作量（CW、CM）、醫療水平（CMI）和患者滿意度；鄉鎮衛生院考核指標以公共衛生和醫療服務并重。
03
互聯
當下，醫療信息化已邁入新的發展階段，院間或區域醫療信息化發展，呈現出通過遠程醫療、醫聯體等，實現各級醫療機構信息互聯互通的態勢。暨南大學附屬寶安婦幼保健院信息化建設始于2014年12月，在院長陳旭看來，醫院信息化建設關鍵在于前期準備，“一家醫院的信息化系統不一定是由一家公司做的，因此集成平臺是關鍵。基于管理社區婦幼保健信息的職能定位，醫院開發了由醫護工作和醫技服務系統組成的婦幼平臺，而數據中心CDR，可以讓我通過手機隨時了解醫院實時醫療數據，便于運營管理。”
暨南大學附屬寶安婦幼保健院院長陳旭
陳旭稱寶安婦幼保健院為“五無醫院”，即無收費窗口、無門診輸液、無掛號、無排隊和無紙化。“我們的掛號處在哪里？全預約了，患者在家里就預約好了；以往在醫院排6次隊是正常的事情，如果就診量是1萬個人，那就有6萬個人在醫院里轉，現在這個問題通過信息化就解決了。”
據統計，寶安婦幼保健院智慧婦幼建設投入0.62億元，但產出增長4.3億元。更讓陳旭高興的是就醫流程優化成效，“平均每位患者減少100分鐘在院停留時間”。移動支付超過18萬筆，相當于減排9噸；移動端查看檢驗檢查報告，共節約超過120萬張A4紙……智慧醫院成就的公益環保賬單，讓寶安婦幼保健院發展邁向綠色醫院。
真正的改變往往發生于不知不覺之間。羅湖醫改之所以備受關注，在深圳羅湖醫院集團羅湖區人民醫院黨委書記林漢群看來，是因為導向發生了變化，“我們建立一個以人民健康為核心的醫療服務體系”。
深圳羅湖醫院集團羅湖區
人民醫院黨委書記林漢群
值得一提的是，以健康效果為導向的醫保支付方式改革。據林漢群介紹，羅湖醫院集團采取不限制患者選擇醫院，不參與集團外醫院的醫保控費，患者在羅湖醫院集團外就醫花費的醫保費用從集團總額中支付，進而倒逼醫院做好預防保健，提高內涵建設，讓居民愿意留在社康中心。
在做實做強社康中心方面，羅湖醫院集團按照 4+X (全科醫師、全科護士、社區臨床藥師、公共衛生醫師+X) 模式組建了316個家庭醫生團隊，簽約居民63萬人，為居民提供健康檔案管理、社區康復、用藥指導等服務，擔當著居民“健康守門人”的角色。
羅湖醫院集團醫療信息化總顧問姜殿威
2015年8月31日，羅湖醫院集團正式成立的同時，羅湖遠程影像診斷中心亦正式上線。據羅湖醫院集團醫療信息化總顧問姜殿威介紹，通過打造“基層檢查、中心診斷”的模式，實現了羅湖區域內放射影響診療資源的整合。2014-2018年間，遠程接入醫院達70家，共實現集團內影像診斷150＋萬份，集團外遠程會診1萬余例。
北京大學國家發展研究院BIMBA項目管理首席教授王勇、GE基礎醫療事業部總經理趙雪玲、浙江德清醫院集團院長姚桂昌、湖北巴東民族醫院院長譚建東、杭州瑯駿醫療科技有限公司總經理錢銘分別就此次論壇進行總結，并分享感悟。
04
“攀越”基層醫療 GE一路相隨
作為此次論壇的主辦方，GE基礎醫療部成立于2013年，也是國內醫療行業外資企業中，首家專注基層醫療衛生事業的部門。時至今日，GE基礎醫療醫療部在全國匯集70多家合作伙伴，服務于全國近7萬家醫療客戶，輻射縣域鄉鎮衛生體系，深耕國內醫療市場。
GE基礎醫療事業部銷售總經理趙雪玲表示：我們作為基層醫療機構強有力的合作伙伴，始終以助力基層醫療發展、提升醫療能力水平為己任，深耕基層市場，不斷挖掘客戶成長痛點，面對基層醫院人財物匱乏的困境，持續加大投入，不僅專注于適合基層用戶的產品開發，同時，也提供GE百年企業傳承的文化管理經驗、人才培養體系和最新的數字化技術，為基層醫療機構提供全方位、一攬子整體解決方案。未來，我們希望在繼續深入把握國家政策與行業趨勢的基礎上，幫助基層醫療機構實現精準診斷，快速成長。
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