實控5家上市公司、年銷售1500億！強人袁亞非正式入場中國醫(yī)藥實業(yè)
日期：2018/6/30
袁亞非就這么來了。
2018年醫(yī)藥界“聲音·責任”兩會全國人大代表政協(xié)委員座談會上，全國政協(xié)委員、三胞集團董事長袁亞非還是一副陌生面孔。第一次參會的袁亞非身著西裝、腳穿布鞋，做完簡短發(fā)言后便奔向了采訪間。座談會上的人是中國醫(yī)藥行業(yè)主流本土企業(yè)的代表者，會后有人竊語：“袁亞非是誰？”
就是這一位陌生面孔，但卻掌控著中國第一大民營居家養(yǎng)老服務企業(yè)、擁有第一個被美國食品藥品監(jiān)督管理局批準的細胞免疫藥物的企業(yè)，以及全球第一大臍帶血庫存儲企業(yè)。他手上握有的、想讓三胞在醫(yī)藥行業(yè)安身立命的民營養(yǎng)老、臍帶血干細胞存儲、細胞免疫藥物資產(chǎn)，對于任何業(yè)內(nèi)的人來說，不論是資本還是實業(yè)層面，一點兒也不陌生。
1964年出生，現(xiàn)年54歲的袁亞非在1993年從南京政府機關辭職下海，是1992年鄧小平“南方談話”之后全國創(chuàng)富潮中的一員。而1992年正是市場經(jīng)濟在中國正式騰飛的關鍵節(jié)點，也誕生了一批至今在整個國內(nèi)企業(yè)家群體中具有相當話語權的企業(yè)家們，袁亞非是其中之一。
他們被稱為“92派”，在這一年前后從機關下海創(chuàng)業(yè)，或者在這個時間節(jié)點前后，企業(yè)進行股份制改革乃至登陸資本市場。有媒體這樣總結“92派”企業(yè)家的特點：由仕而商，相信市場，普遍具備一定的知識水準，對于社會和經(jīng)濟走勢天然具備認知優(yōu)勢。
袁亞非用25年時間構筑起年銷售總額近1500億元、全球員工總數(shù)超過12萬人、包括5家上市公司的三胞集團。2017年胡潤百富榜中，袁亞非以個人資產(chǎn)470億元位列第39，排在除孫飄揚、鐘慧娟夫婦以外，所有進入前100名的醫(yī)藥企業(yè)家之前。相較于當下的本土藥企，三胞的銷售體量堪比航母。而現(xiàn)在，袁亞非將它的方向調(diào)轉(zhuǎn)到大健康，駛進中國醫(yī)藥行業(yè)，也讓自己成為目前外界可以明確觀察到的第一位，以重金并購、全產(chǎn)業(yè)鏈布局的方式進入中國醫(yī)藥實業(yè)的跨界大佬。
三胞集團董事長袁亞非
大商
商人順勢而動，大商順勢敢動。袁亞非天生就是適合經(jīng)商的，三胞的存在就是最充分的證明。他有三句話總結自己的經(jīng)商哲學：善陣者不戰(zhàn)，順勢而不逐流，明道而非常路。
在三胞集團的官網(wǎng)上，新健康和新消費被列為集團兩大主營業(yè)務，大健康業(yè)務在表述中排在了締造三胞商業(yè)版圖的基石性業(yè)務消費零售之前。
零售業(yè)是中國最先開始市場化、并且最先實現(xiàn)市場化的行業(yè)，也是袁亞非的商業(yè)才能得到釋放和淬煉的地方。1993年下海到南京珠江路電腦城創(chuàng)業(yè)，袁亞非起家的地方就在一個緊靠廁所的鋪面，因為這里租金最便宜，而他總共只有兩萬元。在“一步一擂臺”的商戰(zhàn)過程里，外來者袁亞非吃過“鴻門宴”，遭受過聯(lián)合抵制，但殺伐決斷的他最后總是贏的，這或許也構成了他作為一名企業(yè)家的性格底色。
袁亞非的方法有三個：見識、膽量和自我學習。他是電腦城里第一個打廣告并且喊出“不滿意退貨”口號的人，也是第一個認識到電腦城模式必死而積極求變的人。袁亞非只用了半年時間就將電腦城中的一半鋪面租下；用3年時間，他把銷售額做到了2個億；再用5年多時間，他讓銷售額躥升到70億元。
憑借袁亞非創(chuàng)造出來的大規(guī)模、標準化、連鎖直銷的IT經(jīng)營新模式和“轉(zhuǎn)得快才能賺得快”的新理念，宏圖三胞一躍成為中國最大的IT零售連鎖品牌。而后，袁亞非將三胞發(fā)展成為囊括多元化業(yè)務的商業(yè)集團。
而三胞集團將主業(yè)轉(zhuǎn)型到“新健康和新消費”兩大領域的過程就集中發(fā)生在過去4年。外界也是從2014開始這一系列并購發(fā)生之后才突然意識到三胞已經(jīng)一腳踏進中國醫(yī)藥行業(yè)。在回答為什么要進入健康產(chǎn)業(yè)時，袁亞非說：“我們要善陣者不戰(zhàn)。民營企業(yè)也沒什么背景，我們只有找機會。我就站得比別人高一點，看得遠一點。”
在2014年11月接受媒體采訪時，袁亞非曾這樣說道：“十八大召開前的三年，我始終在做一件事，就是不斷地出售大量重資產(chǎn)業(yè)務。我全賣了，沒有再買過一塊住宅用地。當時很多人嘲笑我，但我不為所動。因為中央明確提出要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，中國的經(jīng)濟發(fā)展要從投資拉動型向消費驅(qū)動型轉(zhuǎn)變，所以那種資產(chǎn)價格暴漲的企業(yè)發(fā)展模式一定難以為繼，那么企業(yè)也必須轉(zhuǎn)型。也因為這些，三胞集團積累了大量的現(xiàn)金，也就有了今天的收購。”
“快準狠”是三胞自2014年以來大舉國內(nèi)外并購給外界留下的印象，三胞收購的標的都能與原有業(yè)務形成協(xié)同，而且時機準確，最后相應標的盡收囊中。而也是這些并購成為能夠準確認識和解釋袁亞非其人的一張說明書。
2014年12月，以7000萬美元收購以色列最大民營醫(yī)療護理服務公司Natali100%股權。2016年，南京新百收購了齊魯干細胞76%股權及以色列家居護理服務企業(yè)A.S Nursing，并與三胞集團等多方設立基金收購中國臍帶血庫企業(yè)集團。2017年，又以8.19億美元收購Valeant旗下美國生物醫(yī)藥公司Dendreon100%股權，交易金額創(chuàng)下了中國企業(yè)收購美國生物類原研藥的最大交易記錄。
袁亞非毫不介意自己被別人看作外來者，“我看的是方向，我是外來者，我手底下的這批人可不是。”袁亞非說。袁亞非身邊聚合了一群履歷豐富的專業(yè)人士。
在三胞官網(wǎng)的高管團隊中，有原百時美施貴寶戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)副總裁、有原西安楊森制藥有限公司副總裁、有原惠普全球副總／中國區(qū)總裁，有原花旗銀行亞太投資銀行COO，有原IBM中國軟件研發(fā)中心信息管理CTO／華為大數(shù)據(jù)首席架構師，有原可口可樂中國CIO，有原巴克萊資本助理副總裁。而具體到三胞的投資并購團隊，總結袁亞非的話就是：花旗、摩根、哈佛、斯坦福、沃頓，不一而足。他們也是在三胞每一起并購背后的支持者，為袁亞非決斷時提供所需要的信息。
袁亞非自信而老辣，他相信專業(yè)，但又不偏信專業(yè)。最終的拍板人只有他，在關鍵時刻推進三胞并購進程的人也是他。在三胞的海外并購歷程中，更有國際并購經(jīng)驗、更具名氣的競爭對手一直出現(xiàn)，但最后都敗給了袁亞非這位他們從未沒聽說過的中國企業(yè)家。
袁亞非在財經(jīng)高端訪談類節(jié)目《波士堂》上分享了三胞并購美國零售巨頭Brookstone的背后故事。當三胞了解到對方出售的消息時，對方其實已經(jīng)談定了買家，唯一可能的進入窗口期只剩最后一個月。袁亞非組織團隊進入后，最終的交易方式被定為用當場開標的方式確定勝負。三胞處在非常不利的位置，因為已經(jīng)完成盡職調(diào)查、甚至開始部分交接的競標對手更清楚價格。
“我們一幫同事就在那個房間算來算去，應該報什么價、出什么條件，最后我跟他們講，所有的價都不要算了，按我的方法，你們一定會贏。”并購團隊按照袁亞非的方法照做，當破產(chǎn)拍賣會上的法官打開標價信封之后，當即叫停現(xiàn)場表示需要討論。最后，法官判定三胞贏了這場并購。
“我跟他們講，所有的條款全部跟他們一樣，現(xiàn)金比他們多兩百萬（美元），就這么一句話。”在這筆并購分出勝負以前，美國法律沒有規(guī)定不準競購方采取這種策略，但在三胞之前從未有企業(yè)使用過，袁亞非成功虎口奪食。當聽到主持人笑著評價“這是不按規(guī)則來玩啊”時，袁亞非說：“是的，我會遵守你們一切的法律，但我會打破你們所有規(guī)則。”
把這句話置換到三胞進入醫(yī)藥行業(yè)這個語境當中，恰是一個可以用來闡述袁亞非的到來會給中國醫(yī)藥行業(yè)帶來什么影響的一個再合適不過的隱喻。袁亞非要讓三胞在選擇進入的領域成為規(guī)則制定者之一。
在節(jié)目中，袁亞非這樣解釋三胞的產(chǎn)業(yè)布局：“這些產(chǎn)業(yè)大家看著很零散，實際上都是圍繞著人來做一個生態(tài)。用并購把世界上最先進的公司和方法論拿進來，我就能迅速地建立中國的標準。具體的國情雖然不一樣，但是聰明的事兒都差不多，邏輯也是差不多的。”
當被問及在本土民營企業(yè)面臨的外聘職業(yè)經(jīng)理人困擾和海外并購資產(chǎn)保值難兩個問題時，袁亞非再現(xiàn)了在《波士堂》上回答人才選用問題時的表情和動作，他嚴肅起來，收起笑容、瞪起雙眼、身體前傾，像是在警告想要欺騙或者懷疑自己的人，正言說：“我經(jīng)歷了多少人多少事兒，在這里（袁亞非指著自己的辦公室），我什么人都見過。”在節(jié)目上，袁亞非說：“我明白跟他們講，不要忽悠我。我今天看不懂你，我三個月之內(nèi)一定看懂你。”
而面對海外資產(chǎn)并購后保值升值難的問題，袁亞非的方法可以總結為兩個：第一，強調(diào)與三胞國內(nèi)業(yè)務的協(xié)同效應，而不是整合，并兌現(xiàn)承諾持續(xù)投入；第二，給原始管理團隊充分的物質(zhì)激勵，除薪酬獎金之外，管理團隊成員還可以獲得中長期的股權激勵。
事實證明袁亞非的方法是奏效的。被并購方原始團隊沒有出現(xiàn)流失，并且?guī)ьI公司獲得新的業(yè)績增長。據(jù)袁亞非介紹，Dendreon公司被收購后收入、利潤實現(xiàn)雙增長且速度很快。在2017年Dendreon召開的被收購后首次銷售大會上，其上半年銷售額增幅超過歷年。三胞在大健康領域最早進入的養(yǎng)老業(yè)務也在收購Natali進行技術升級之后，已發(fā)展成為中國第一大養(yǎng)老服務品牌，覆蓋的用戶數(shù)近1200萬人，且以實現(xiàn)盈利。
至簡
結果倒推過程，未來思考現(xiàn)在，宏觀決定微觀，這是袁亞非探究事物本質(zhì)的方法論。“戰(zhàn)略為引領，創(chuàng)新為動力，運營為基礎，協(xié)同為核心，這是我長期以來的經(jīng)營策略。首先是戰(zhàn)略對不對，這是不是方向。”這是袁亞非在談話中為數(shù)不多使用書面語的表達，他極其討厭繁復。
不論是描述感受還是展示觀點，袁亞非毫不遮掩自己的真實和自信，他喜歡簡單直接。袁亞非的表達中多是一個事物的結果或自己對于一個事物的判斷。“博士高管給我匯報工作，就十分鐘，我讓他們講對事物本質(zhì)的理解，講結果是什么，不要講過程。如果沒有這個本事，不要來跟我匯報。”
在《波士堂》上，一位受訪高管笑著說：“袁總脾氣非常‘火爆’，發(fā)脾氣的時候周圍十米之內(nèi)可以寸草不生，我們很多高管都非常懼怕袁總的火爆脾氣。但我發(fā)現(xiàn)袁總在火爆脾氣的背后，都是要找出事物的本質(zhì)，找出我們發(fā)展的原動力。”袁亞非也笑著在節(jié)目上回應說：“我告訴他們，那只是我表達問題的一個方式，我是真的著急，所以我告訴你們該怎么弄，提高你們，我就是這樣想的。”
下屬的高管團隊，無論中外，不少都被袁亞非不留情面地罵過。這是袁亞非認為，讓管理三胞龐大商業(yè)版圖的領導層們以最快速度跟上自己的節(jié)奏進而保證指令執(zhí)行效率的最有效方法。當問及袁亞非自己與高管團隊的溝通問題，袁亞非毫不猶豫地回答：“他們都很佩服我，因為我罵得很對啊。”
思考問題的本質(zhì)是什么，這是袁亞非對自己和對團隊成員的一致要求。袁亞非信仰常識和經(jīng)驗，也一次又一次的在三胞的商業(yè)實踐中得到證實。
在解釋自己的方法論是如何得來時，袁亞非狡黠一笑但也認真地說：“因為我沒有文化，沒有文化就看清事物的本質(zhì)了。我不知道中間那么多過程，我也不想那么多過程，就看結果。要有基本的知識，但同時不要被知識所局限。我覺得，一個人要看到事物的本質(zhì)。另外，要摸清事物，就不要有頂。你把事物想透了，想清楚了，不就那么簡單的邏輯么？付出得到，真心回報。有很多都是常識。”
在用以展示封面人物價值觀、興趣愛好及特質(zhì)的普魯斯特問卷中，袁亞非對“最偉大的成就是什么”的回答是：“養(yǎng)了十幾萬人，做了一些全球和中國領先的產(chǎn)業(yè)”；對“最害怕什么”的回答是：“黑天鵝事件”；對座右銘的回答是：向上、自省、平衡。這也是三胞的企業(yè)文化。在袁亞非的要求下，三胞不論國內(nèi)外的員工都寫每月自省書，“不準抱怨，只說自己的問題”。
經(jīng)商給了袁亞非釋放自己的最好出口。
《波士堂》的主持人問袁亞非：“回看人生，你會做重新的選擇嗎？還會成為今天的你嗎？”袁亞非答：“如果下輩子讓我選擇，說不定就在機關了。因為這條路太難，講個實話，存活的概率太低。人這一生我想過，到底追求什么，（是）追求幸福和快樂，每個人的基因和經(jīng)歷不同，大家對幸福快樂的感知是不一樣的，很多人跟我講，老板你要休息什么的，我不是因為時間緊而不休息，是我真不知道休息，我休息能干啥，誰也沒有強迫我工作。”
強人很少示弱，即使過程如何艱難。
袁亞非在分享自己的方法論時自己又補充了一句：“我再跟你說一個，人生本無正確的選擇，只有靠我們的努力，把原來的選擇變得正確。”后來查到，這是他在三胞集團2017年終總結表彰大會上給全體員工的寄語。
在“聲音·責任”兩會座談會的采訪間里，我們曾問袁亞非，在三胞全產(chǎn)業(yè)鏈介入醫(yī)跟藥之后，其中的風險如何規(guī)避，他說：“首先我們買的東西本身都是具有未來前瞻性的，另外（在中國）具有市場。第三個就是，都具有比較好的盈利。所以我們想把這串珍珠給串起來。做生意怎么能沒風險呢？所以我經(jīng)常定義什么叫企業(yè)家，企業(yè)家就是不斷否定自我，不斷超越自我，敢于冒險的就是企業(yè)家，企業(yè)家的精神就是冒險精神，企業(yè)家的能力就是把握風險的能力。在這里面就看你怎么平衡了。但是從邏輯上看，有未來的東西，有利潤的東西，有市場的東西，終歸風險會小一些。特別是當你有了生態(tài)的時候，相互之間可以彌補的時候，可以把風險降到最低。”
信息來源：E藥經(jīng)理人
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