像院長一樣思考（4）：與醫院管理者高端溝通理論模型的建立
日期：2018/3/17
上接：
（1）：為什么要像院長一樣思考？
（2）：基于行政職能客戶崗位職責分析的拜訪
（3）：從院長視角基于現代醫院管理熱點話題解讀
中國的醫院管理60年經過了四個顯著變化的階段：第一代50年代前后早期的管理屬于經驗型和模仿型；第二代60-90年代初屬于計劃經濟階段，屬于規范管理的時代；第三代90年代末屬于轉軌階段，已經注意引入醫院管理的相關學科知識、觀念，屬于行為管理時代；第四代為21世紀市場經濟階段，注意研究管理科學的最新成果并運用到醫院管理實踐，屬于科學管理時代。
未來醫院管理要關注什么？效率和成本，提升效率包括人員效率，流程效率，設備效率；而控制成本包括人事成本，變動成本和固定成本。醫改的實質是醫院運作性質的變化，從計劃經濟時代講究齊頭式平等內部和諧，到企業單位市場經濟講究立足點平等內外公平。
看最近河南省人民政府辦公廳關于建立現代醫院管理制度的實施的文件就深切體現這些問題。比如：創新公立醫院人員編制管理，按照公立醫院編制標準，在地方現有編制總量內，確定公立醫院人員編制總量。在具備條件的公立醫院開展員額制管理試點。員額管理是指事業單位人員招聘由政府核定事業單位人員總數，財政部門核撥經費，工作人員不納入編制管理的一種用人新機制。公立醫院員額管理是區別于以往編制管理的。員額管理是指根據醫院的工作需要而設定人員配置。編制管理是指國家核定醫院的人員編制，在編人員與不在編人員在撥款上是有差別的。公立醫院員額制改革也是人員編制改革的重要舉措，將加速去編制改革的進程。改進公立醫院領導人員選拔任用與管理，對行政領導人員，加大聘任制推行力度。此外，還要逐步取消公立醫院的行政級別，各級衛生計生部門負責人一律不得兼任公立醫院領導職務，也被認為是在公立醫院去行政化改革之路上走出的重要一步。
醫院院長作為醫院最重要的治理者，往往決定著醫院的競爭力和發展軌跡，從某種程度上說，院長的素質和領導力決定著醫院科學管理的視野和水平。醫院院長是醫院法人代表，是醫院行政負責人，受出資人的委托負責醫院的行政管理，主要職責包括：貫徹黨的路線，方針、政策、法規及上級指導精神；領導醫院的醫療、預防、保健、科研、教學工作；實現科學管理，不斷提高醫療技術水平和醫療質量，重視醫院安全工作；抓好醫院后勤保障和經濟管理，降低成本，提高效率、效益水平；抓好醫院人才隊伍建設，不斷壯大醫療業務隊伍等。醫院院長的主要權限包括：決策權，對醫院中醫工作按程序操作；指揮權，對醫院行政、醫療、護理實行統一指揮；人事聘用權，對醫院人員錄用，聘免和干部變遷按程序操作；獎懲權，依照國務院獎懲條例可以對全院職工進行獎懲。
像院長一樣思考，如何能夠有效的與醫院管理者溝通，讓我們先回顧一下雙贏溝通的步驟和核心要素。
溝通的定義：指的是人與人之間的信息交換、思想傳達及情感互動的過程，有效的溝通：為了設定的目標，在恰當的時機與場合、以恰當的方式讓信息、思想及情感在發送者與接受者之間互動并達成一致的過程。雙贏溝通的核心詞：時機、場合、方式、目標、內容（信息、思想、情感）和一致（理解與執行）。溝通的實質是符號象征過程與解釋，凡是可以表達一定意義的事物都屬于符號的范疇，比如思想與感情是看不見摸不到的，要表達他們就要借助于某種可見的載體（文字、動作、表情、語氣、語調等）。任何符號都是代表某種事物的，其本身沒有特定的意義，如果一個人不認識某種符號，那他就無法理解，也就無法溝通，有效的溝通必須是溝通雙方使用同一種符號系統，所以筆者前面的系列文章實質上是幫助大家了解溝通對象使用的符合系統，通俗點說，就是學習醫院管理者的語言，了解醫院管理的相關知識，確保后續的有效溝通。
人與人之間的溝通有三種形式：互補式溝通，交錯式溝通，曖昧式溝通。互補式溝通是指交流的向量彼此是平行的，而且發出反應的自我狀態就是原來所期待的自我狀態；交錯式溝通是指交流的兩個向量不平行，做反應的自我狀態并非發信息方所期待的自我狀態，也就是說對方的反饋不是信息發出者的期待；曖昧式溝通是信息發出方會同時傳達兩種信息：一種是明顯的（或者說是社交層面的），另一種是曖昧的（或者說是心理層面的）的信息。與醫院管理者的溝通更多是交錯式的溝通，我們要熟悉對方語言的特殊性：官場性，有的時候看似大白話，確有其背后不同的深意；模糊性，很多的時候看似無所指，實際有很強的針對性；多意圖，能夠讓人進退自如，同時讓對方無法揣測；暗示性，大部分時候是不需要說破。
同時我們要考慮與醫院管理者溝通的諸多影響因素，總結一下，至少包括如下三個方面：
1、醫院的級別：省會城市三甲醫院，省會城市非三甲醫院，地級市中心醫院，地市級的其他醫院，縣級醫院，不同級別醫院院長的核心關注點是不同的，舉例：省會城市三甲核心關注點：頂尖學科和頂尖人才的打造；影響力；醫聯體；醫院競爭力排行榜（各種權威排行）；SCI論文；各類科研獎項；而地市中心醫院院長核心關注點：專科發展；人才培養；外部競爭；醫聯體；業務量的發展；科研論文；JCI評審。這個排序也是非常重要。縣級醫院院長的角色比較特殊，表現在三個方面：
1）縣級醫院院長特殊角色之一“彌合者”：隨著國內醫療市場逐漸放開，無論愿意與否，縣級醫院面臨的競爭局面日益激烈，其壓力甚至遠遠超過城市大型公立醫院。醫療技術的更新周期不斷縮短，稍有懈怠面臨淘汰的風險。而絕大多數縣級醫院由于長期的慣性運作，醫院員工和醫院的綜合運行能力都不能夠很快適應這個變革，醫院的客觀條件和主觀努力特別是危機感、緊迫感有差異，供、需方能力及要求存在著裂差，縣級醫院醫院是這種裂差的“彌合者”。
2）縣級醫院院長特殊角色之二“特殊執行者”：縣級醫院是在政府的指揮下，在市場經濟的海洋中遨游的一個公立屬性的特殊行業，目前各級政府對縣級醫院的補助大多遠遠不足，物價、財政、社保等各部門都對醫院有相應的政策限制及特殊要求，社會各界及患者又對醫院的運作過程都十分敏感和關注，醫院既要爭取經濟效益，又要爭取社會效益，如何在兩者之間取得一種動態的平衡，使縣級醫院院長成為這種社會熱點的“特殊執行者”。
3）縣級醫院院長特殊角色之三“契約者”：醫院是一種特殊的社會運行組織，既不同于企業的純經濟屬性，又不同與某些完全共同化的福利性事業組織，醫院在高度強調社會公益性的同時，卻又不得不回過頭來考慮自身的經濟運營。二支撐這種醫院公益性本身應當是各級政府和社會為主，可現實卻使醫院和院長們成為這種公益責任的“契約者”。
2、醫院院長的專業背景和晉升背景：絕大部分院長都是臨床專業出身，當然也有極少部分是學公共衛生管理，或者從衛計委調任醫院院長，完全的非臨床出身。臨床專業出身的院長也有不同專業背景的區別，包括內科，外科，藥劑科，或者其他的醫技科室（比如檢驗科，影像科等），不同的專業背景，考慮的核心關注點當然不同，在學科建設，科室規劃，人才培養，業務量的增長規劃方面考慮點都不同，需求因人而異設計相應的溝通模式。醫院院長的晉升背景也很重要，空降還是一路提拔的，內部提拔時，他過去經歷了哪些崗位，這些都會影響后續的深入溝通和合作。
3、醫院院長的任職時間：至少可以區隔為五個時間段，一年以內，1-3年，3-5年，5-10年和10年以上。一年以內新上任的院長，穩定中求發展，逐步推進相關的變革，最常見的是進行績效改革；1-3年院長關注學科建設和規劃。
與醫院管理者進行深入溝通和持續對話非常重要，相關的影響因素也非常多，我們要提前做好功課，因時而變，找到他們的核心關注點和忙碌的對象，從客戶的忙碌中找到溝通機會和應對策略。
通過建立與醫院管理者溝通的高端溝通模型，仔細分析溝通中的各個要素，達到雙贏溝通，真正實現像院長一樣思考。總結起來五個要點：首先要實現顧問角色價值的回歸；然后仔細分析痛點，提出解決方案；要學會如何探詢，找到準確需求；基于需求提出方案，轉換解決視角；最終做好戰略規劃，實現長期合作！找到了合作的內容和方式，如何運作好項目，管理好項目，請大家看我們的系列文章之五。
信息來源：醫藥代表
|
