【變】百特實現“本土化”轉身，全面推進戰略、文化與組織轉型

日期：2017/10/26

2015年，美國醫療技術巨頭百特在全球進行了大刀闊斧的改革，在全球戰略轉型的大框架下，百特中國也開啟了戰略轉型與本土化進程。

作為在華運營近30年的跨國醫療企業，百特一直深耕于藥物輸注、腎科、麻醉和腸外營養等領域。當下，面對跨國藥企普遍增速放緩的現狀，以及愈發收緊的監管環境，如何在已全然不同的大環境下進行自我變革，成為幾乎所有在華跨國企業的重要命題。

戰略、文化和組織轉型

近兩年來，新常態下企業可持續發展的轉型趨勢、不斷升級的客戶需求以及企業內部的變革使百特面臨著巨大挑戰。從戰略、文化和組織三方面實行高效轉型則成為百特應對內外部挑戰，實現打造高績效組織目標的關鍵舉措。

為了實現百特在中國的戰略目標，公司著眼于產品與業務模式創新，啟動了“雙引擎”的創新模式，一方面持續引入百特在國際上領先的產品與療法，另一方面積極推行“在中國，為中國（In China, For China）”戰略，大力支持本土研發和設計，以此與中國醫療同行共同應對醫療行業發展所面臨的挑戰。

與此同時，百特在企業內部積極推行文化轉型，確定了“在質量與患者安全、行業領先表現、最佳工作場所三大目標上成為業內前四分之一領先企業”的2020愿景和宏圖。2016年底，百特在全球范圍內全面取消績效考核，并建立持續反饋的文化，鼓勵經理和員工之間就“績效和發展”進行高頻率和高質量的A.C.E反饋(Align, Check-in, Execute)。

“目前，逾六十家世界500強企業已經取消或正在考慮取消績效評分”，徐潤紅表示：“百特取消績效考核源于公司建立人才發展和績效評估體系的需求。此次改革是一項非常有意義的嘗試，我認為這在當下的醫療行業中意味著一種革新和成長。”

此外，百特在優化組織架構、提升組織效能方面推行了系列卓有成效的措施，并通過開展變革領導力項目助力提升業務管理層的領導力，培養具有國際視野的本土領導者，以打造一支高績效的團隊，實現組織的高效轉型。

百特大中華區總裁徐潤紅

本土化的跨國企業

“百特是一家以研發、制造、銷售及服務構筑起服務本土市場全產業鏈的跨國型企業，但我會更愿意用‘本土化’來定義百特。”這是在整個訪談中，徐潤紅多次提及的一點。

跨國藥企本土化一直以來都是重要命題，而從這輪醫改來看，跨國藥企如果延續原先的發展模式，未來增長放緩將不可避免。轉型之路并不平坦，如何選擇適合自己的市場戰略就變得非常關鍵。

2013年，百特在蘇州設立了在華首家世界級研發中心，投入3.5億元以增強透析、輸注等領域的研發創新能力。這是百特以中國患者與醫護人員需求為導向的新努力，通過布局本土研創設計新產品和開發新項目，從而提升醫療安全性和患者治療的便利性。目前，百特本土研發項目已取得了實質性的進展。

在徐潤紅看來，盡管外界對于跨國藥企本土化的爭議不少，但問題的實質其實取決于如何定義跨國企業的本土化。目前，百特在華建有5家制造工廠，所銷售的產品中絕大多數源自本土生產，在管理團隊中本土員工也占據了絕大多數。

作為百特全球第二大市場，中國市場的重要性自然不言而喻。直至今日，百特全球CEO仍然保持每年兩次的中國行，且特別關注在百特中國的所有研發項目中，有多少是專為中國而設，并希望有越來越多的產品從研發到生產全部由中國市場獨立完成。

本土化說來簡單，但能產生實質效果并不容易。據悉，百特正在積極推進完全本土化產品的研發及生產，這也將是百特本土化戰略轉型中的重要舉措。

對于跨國藥企來說，“黃金十年”已經過去，接下來他們要面對的是更具挑戰性的中國醫藥市場。徐潤紅認為，行業的變化對于所有企業都是公平的，挑戰與機會也是均等的，因此，對于所有企業而言，明確自己的優勢所在十分重要。

“我認為未來增長態勢會比如今更為強勁，其關鍵點在于要善于審時度勢、順勢而變，如果仍止步于曾經的舒適圈，墨守成規，則一定會失敗。百特加速創新和本土化是一項可持續的發展策略，也是百特的優勢所在。”徐潤紅如是說。

信息來源：E藥經理人