任志強談管理：道治高層，儒治中層，法治下層
日期：2017/4/22
任志強認為，在企業中，不應因人設崗，而應因事設崗，同時需要相應的定編、定崗、定職責等一系列配套制度。制定合理的淘汰機制，用激勵制度獎勵先進，用淘汰制度制約落后，形成雙向流動，才能調動每個員工的積極性。而針對不同崗位的工作人員，則需要運用不同的管理方法。
針對人員的管理，任志強的管理理念可歸結為三大點，即道治、儒治、法治。
具體來說，就是對高層采用“無為而治”的道家思想管理；對中層采用“人之初，性本善”的儒家思想管理；對下層則采用“人之初，性本惡”的法家思想管理。按這樣的思路，任志強對不同級別的員工分別制定了對應的考核標準。
任志強認為，對于一個企業而言，其核心就在于占全體員工20%的高管和中管（高端技術人員），這些人的創造性、風險決策判斷能力、尋找機會的能力、有效的組織實施能力等，決定著企業的盈利能力和競爭力。因此在確定了企業的整體目標和方向之后，最高管理者只需負責監督與控制全局。對能提拔到高層的人員，大多應給予充分的發揮空間，應采用“無為而治”的道家思想管理。他在回憶錄中說：“在充分授權的情況下，讓高層管理人員去指揮和決策，而非最高管理者對高層管理人員指手畫腳、教他們如何管理，更不是極度不放心地直接操控。高級管理層不是只出力而不出思想、不出創意，否則這個企業就會沒有凝聚力，并僵硬死板，缺乏活力。”
中層管理者是上下之間的連接，更是執行的主力，因此要給他們一定的自主權和一部分激勵與處罰的權力，所以任志強對中層采取了“人之初，性本善”的儒家思想管理。這樣做，必須要對他們有充分的信任，而不僅僅是嚴格的監督與約束。比如，任志強在回憶錄中提到，在華遠的章程里，對中層及以上的員不要求打卡，要相信他們為完成任務主動加班的時間會比遲到的時間多。考核不是以時間來約束和要求，而是以工作任務完成的質量與節點來控制，使中層人員有一定的靈活性，以發揮他們的積極性。
“下層工作人員流動性較大，是執行力的最基礎部分，因此要用法家的‘人之初，性本惡’思想管理，用嚴格的紀律與制度進行約束。”任志強在回憶錄中寫道，“對這些下層人員，不能有過多的靈活性和自主權，必須嚴格地執行上級的命令，要按時打卡，保證工作時間，并對加班加點給予獎勵。同時，還要做出責任的限定，即領導者決策，由領導者承擔決策的責任，執行者只承擔執行中的責任，這樣就解除了執行者對決策錯誤引起的執行責任的擔憂，可以盡心盡力將工作精力放在執行層面。”他打了個比方：生產什么是決策者的事，而生產質量的好壞和進度則是執行者的事。
這樣做，既分解了不同責任，又強化了執行的堅定性和必要性。
在任志強的眼里，員工與企業不僅僅是雇傭關系，員工也是企業的主人。只有把員工利益放在企業利益分配中的重要位置上，才能確保企業利益。
任志強用華遠的管理指標說明了他的這一觀點。他說在華遠的管理指標中，排在第一位的是對國有資產的保值增值，這被他視作是一種社會財富創造的精神。沒有社會財富的創造，就不可能有企業的利潤。尤其是一個完全市場化、沒有任何壟斷優勢和專屬經營權的企業，不可能靠資源和政策的保護去獲取利潤；排在第二位的就是考核員工效益的增長，如果企業的利潤增長不能與員工收入增長同步，則是一種非公平的分配。而如果管理層和員工滿意自己的收入（包括股權收入）增長，國有資產必然跟著受益。
任志強制定的華遠的作息制度就體現了這一點：法定作息制度規定每周只有34個小時的標準工作時間，周一至周四每天工作7小時，周五工作6小時。節假日還會增加半天、一天或一天半的假期。但按任務考核時則不論工作時間，能在工作時間完成的自然按時上下班，如果不能完成則需自己安排延長工作時間。雖然沒有加班費，但對業績的獎勵卻遠遠超過按小時計算的標準工資。因此，在華遠從未有任何員工對工作時間與加班加點的問題提出異議，反而會主動為完成業績延長工作時間。
對于員工及其家人的關愛，也是企業將員工與企業視為一體的重要表現。
除了免費對員工提供培訓，并為員工配股之外，還對員工的家人給予關懷。任志強早在公司成立之初，就堅持為每個員工的獨生子女發節日紅包（每人100元），一直發到該獨生子女滿14歲，至今已堅持了25年。他在回憶錄中說：“這與錢的多少無關，而是一種心意，一種無法用語言表達的愛的傳遞。也許我無法記住孩子的成長和分不清是誰的孩子，但只要我的心中裝著孩子們，員工的心中就會裝著這個企業。
任志強的回憶錄中有這樣一段話：“當人的靈魂有歸宿時，他才敢放開膽子去現實中拼博。就像船在海上乘風破浪，可以在滿身創傷時回到平靜的港灣中補充給養，再戰。企業就是職場拼搏中的家。有了家的感覺時，員工才會把未來寄托在家的關懷與愛護之中，和家一起成長。只要員工曾努力地為企業做出貢獻，必然能從‘家’中得到應有的回報、尊重和榮譽。”此即任志強所說的企業凝聚力。
任志強認為，在企業中，不應因人設崗，而應因事設崗，同時需要相應的定編、定崗、定職責等一系列配套制度。制定合理的淘汰機制，用激勵制度獎勵先進，用淘汰制度制約落后，形成雙向流動，才能調動每個員工的積極性。而針對不同崗位的工作人員，則需要運用不同的管理方法。
針對人員的管理，任志強的管理理念可歸結為三大點，即道治、儒治、法治。
具體來說，就是對高層采用“無為而治”的道家思想管理；對中層采用“人之初，性本善”的儒家思想管理；對下層則采用“人之初，性本惡”的法家思想管理。按這樣的思路，任志強對不同級別的員工分別制定了對應的考核標準。
任志強認為，對于一個企業而言，其核心就在于占全體員工20%的高管和中管（高端技術人員），這些人的創造性、風險決策判斷能力、尋找機會的能力、有效的組織實施能力等，決定著企業的盈利能力和競爭力。因此在確定了企業的整體目標和方向之后，最高管理者只需負責監督與控制全局。對能提拔到高層的人員，大多應給予充分的發揮空間，應采用“無為而治”的道家思想管理。他在回憶錄中說：“在充分授權的情況下，讓高層管理人員去指揮和決策，而非最高管理者對高層管理人員指手畫腳、教他們如何管理，更不是極度不放心地直接操控。高級管理層不是只出力而不出思想、不出創意，否則這個企業就會沒有凝聚力，并僵硬死板，缺乏活力。”
中層管理者是上下之間的連接，更是執行的主力，因此要給他們一定的自主權和一部分激勵與處罰的權力，所以任志強對中層采取了“人之初，性本善”的儒家思想管理。這樣做，必須要對他們有充分的信任，而不僅僅是嚴格的監督與約束。比如，任志強在回憶錄中提到，在華遠的章程里，對中層及以上的員不要求打卡，要相信他們為完成任務主動加班的時間會比遲到的時間多。考核不是以時間來約束和要求，而是以工作任務完成的質量與節點來控制，使中層人員有一定的靈活性，以發揮他們的積極性。
“下層工作人員流動性較大，是執行力的最基礎部分，因此要用法家的‘人之初，性本惡’思想管理，用嚴格的紀律與制度進行約束。”任志強在回憶錄中寫道，“對這些下層人員，不能有過多的靈活性和自主權，必須嚴格地執行上級的命令，要按時打卡，保證工作時間，并對加班加點給予獎勵。同時，還要做出責任的限定，即領導者決策，由領導者承擔決策的責任，執行者只承擔執行中的責任，這樣就解除了執行者對決策錯誤引起的執行責任的擔憂，可以盡心盡力將工作精力放在執行層面。”他打了個比方：生產什么是決策者的事，而生產質量的好壞和進度則是執行者的事。
這樣做，既分解了不同責任，又強化了執行的堅定性和必要性。
在任志強的眼里，員工與企業不僅僅是雇傭關系，員工也是企業的主人。只有把員工利益放在企業利益分配中的重要位置上，才能確保企業利益。
任志強用華遠的管理指標說明了他的這一觀點。他說在華遠的管理指標中，排在第一位的是對國有資產的保值增值，這被他視作是一種社會財富創造的精神。沒有社會財富的創造，就不可能有企業的利潤。尤其是一個完全市場化、沒有任何壟斷優勢和專屬經營權的企業，不可能靠資源和政策的保護去獲取利潤；排在第二位的就是考核員工效益的增長，如果企業的利潤增長不能與員工收入增長同步，則是一種非公平的分配。而如果管理層和員工滿意自己的收入（包括股權收入）增長，國有資產必然跟著受益。
任志強制定的華遠的作息制度就體現了這一點：法定作息制度規定每周只有34個小時的標準工作時間，周一至周四每天工作7小時，周五工作6小時。節假日還會增加半天、一天或一天半的假期。但按任務考核時則不論工作時間，能在工作時間完成的自然按時上下班，如果不能完成則需自己安排延長工作時間。雖然沒有加班費，但對業績的獎勵卻遠遠超過按小時計算的標準工資。因此，在華遠從未有任何員工對工作時間與加班加點的問題提出異議，反而會主動為完成業績延長工作時間。
對于員工及其家人的關愛，也是企業將員工與企業視為一體的重要表現。
除了免費對員工提供培訓，并為員工配股之外，還對員工的家人給予關懷。任志強早在公司成立之初，就堅持為每個員工的獨生子女發節日紅包（每人100元），一直發到該獨生子女滿14歲，至今已堅持了25年。他在回憶錄中說：“這與錢的多少無關，而是一種心意，一種無法用語言表達的愛的傳遞。也許我無法記住孩子的成長和分不清是誰的孩子，但只要我的心中裝著孩子們，員工的心中就會裝著這個企業。
任志強的回憶錄中有這樣一段話：“當人的靈魂有歸宿時，他才敢放開膽子去現實中拼博。就像船在海上乘風破浪，可以在滿身創傷時回到平靜的港灣中補充給養，再戰。企業就是職場拼搏中的家。有了家的感覺時，員工才會把未來寄托在家的關懷與愛護之中，和家一起成長。只要員工曾努力地為企業做出貢獻，必然能從‘家’中得到應有的回報、尊重和榮譽。”此即任志強所說的企業凝聚力。
信息來源：MBA智庫
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