DTP 藥房——政策變革下的醫藥流通新秀
日期：2017/1/9
未來隨著醫藥分開政策的落地和藥房專業化程度的加深，DTP藥房不僅只是一個藥品的銷售地點，將依托強大的藥事服務和專業化患者教育體系，成為一個以藥品為載體的、立體化的新型高端醫藥服務平臺。
一、DTP藥房的價值
DTP（DirecttoPatient）即制藥企業將產品直接授權給藥房做經銷代理，省卻代理商，患者在拿到醫院處方后就可以在藥房買到藥物并獲得專業的用藥指導。該業務模式依賴藥房與制藥企業資源的深度綁定，其產品主要以高毛利的專業藥為主。
DTP對于供應鏈各個環節都能夠創造出價值。對于商業企業來說，能夠從藥品上市之初便與上游廠家建立粘性，并獲取高毛利；對于制藥企業而言，可以實現藥品放量、及時獲得患者用藥信息反饋，并方便進行后續教育；對于患者、醫生、保險機構等醫療生態圈的成員來說，則扮演了高質量的平臺角色。
二、國內政策變革帶來DTP發展良機
隨著醫改的深入,醫療生態圈的5大變化為國內DTP藥房帶來發展良機:
1)終端之變:
分類采購、招標降價、降低醫院藥占比的政策導向為院外終端的崛起提供了契機;
2)產品之變:
隨著疾病譜的變化與藥審制度的變革,創新藥的崛起將讓藥事服務能力成為流通商的核心競爭力,DTP藥房將憑借其專業的綜合服務能力嶄露頭角;
3)支付之變:
隨著醫保模式多元化,大病醫保、商業健康險等崛起亦為DTP藥房的發展帶來了機遇;
4)商業自身之變:
商業企業利潤率下滑,亟需通過商業模式的創新來謀求新的增長點,DTP業務為其戰略發展的重要方向;
5)信息傳遞機制之變:
在互聯網技術的推動下,DTP模式將迸發出更大的潛力。
三、DTP藥房的未來發展
1、新特藥到處方藥：市場空間從百億到千億的進階
近幾年來，DTP業務已經悄然在一些藥房運作開來，目前DTP業務銷售的產品大多為專利藥，一般單價較高，治療領域分布在于慢性病種、疑難雜癥等需要長期用藥的病種，由于這類藥品一般上市時間都不長，又恰逢近年來藥品招標停滯導致醫院進新藥品難度倍增，專利藥本身需要拓展院外銷售渠道，是藥企在無法開發醫院渠道的情況下的不得已選擇。
在這種模式下，藥企將產品直接授權給藥房做經銷代理，省卻代理商，患者在拿到醫院處方后就可以在藥房買到藥物并獲得專業的用藥指導。此時患者取藥的終端已經變成了藥房，藥品放量也不再走醫院招標，省卻了中間環節，已經實現了醫藥分家。更重要的是，這個模式運作下來，藥房將醫院和上游藥企的關系都打通了。
我們認為DTP藥房的發展將伴隨公立醫院處方外流同步進行，經歷新特藥、自費藥、處方藥三個階段，以2014年的藥品終端數據為基礎，我們對各階段DTP藥房的市場規模進行了測算：
第一階段（新特藥流出階段）：因價格昂貴，在醫院降低藥占比的背景下，新特藥將率先流出院外市場。國內仿制藥與創新藥的比例約97：3，照此測算國內新藥市場約400億元。
第二階段（自費藥流出階段）：隨著醫療服務其它系統的變革推進，以藥養醫局面逐步破除，醫藥分家將繼續發酵，然而，由于醫院、藥房、醫保之間的信息不對稱，外流藥品以自費藥為主。根據草根調研，此前國內典型的三級綜合醫院（友誼、華山、浙醫、中山醫等）自費藥占比在30-40%之間，三級專科醫院（阜外、腫瘤醫院等）自費藥占比在40-50%左右，二級醫院在20%以下，我們保守估計國內自費藥占醫院藥品市場的比例約20%，則醫院市場流出的自費藥市場規模約2000億元。
第三階段（處方藥流出階段）：國內處方藥市場約9000億元，若醫療服務系統變革達到理想狀態，分級診療建立、信息化系統完善（如PBM），則參考美國市場院外處方藥銷售70%占比，零售終端的處方藥規模將達到6300億元。
DTP藥房的市場規模測算
目前，處方外流尚處于“新特藥流出”階段，按照醫改進度，我們估計該階段將在3年內完成，在不考慮行業增長的情況下，若3年后DTP占新特藥市場規模達到50%（即200億），則其市場擴容速度將達到35%。
2、產業鏈地位走強：由交易場所向平臺的演變
隨著處方外流、醫藥分家的推進，藥房終端將承接醫院終端外流的處方市場，市場體量大幅增加，在產業鏈的話語權將走強。
藥企：
1）專利藥本身對藥事服務需求較高，DTP藥房為最佳銷售載體，并可為制藥商提供使用數據和病人的反饋信息等；
2）處方藥銷售中藥房終端比例增加，處方藥企將越發重視零售終端渠道；
3）新醫改下藥品招標降價趨勢明顯，各地落標藥品種數量巨大，零售藥房或成其唯一銷售渠道，藥企亟需通過零售渠道銷售挽回部分損失。
醫院：藥品零加成、30%藥占比限制、三明模式等政策對醫院的藥品銷售造成了沖擊，醫院方出于維護利潤的考慮，也會積極與藥房發展合作關系，由醫生引導處方的流向方向。二者從競爭關系轉為合作關系。
患者：DTP藥房不僅向病人出售藥品，還將通過為顧客提供高價值的信息服務，如特殊用藥指導、私人疾病管理、24小時咨詢服務等，參與病人的整個治療過程，患者對藥房的粘性和依賴性增加。
藥房向平臺的演變
未來隨著醫藥分開政策的落地和藥房專業化程度的加深，DTP藥房不僅只是一個藥品的銷售地點，將依托強大的藥事服務和專業化患者教育體系，成為一個以藥品為載體的、立體化的新型高端醫藥服務平臺。
從DTP到MTM，藥店處方藥銷售探索一直在路上……
MTM（MedicationTherapyManagement）即藥物治療管理，是目前天津瑞澄大藥房正與輝瑞公司合作開展的一個項目。輝瑞公司提供MTM平臺，瑞澄選取一家最大的門店開設慢病管理專區，旨在通過藥學技術人員對患者提供用藥教育、咨詢、指導等一系列持續性的專業服務，使藥物治療效果最大化。
數據反映的階段性成果甚為喜人：以心腦血管品類為例，產生30多萬元心腦血管藥品銷量的顧客，帶來了90多萬元的其他商品消費。關聯購買正來自于系統性的用藥干預，提升了顧客的用藥依從度、增強了顧客粘性。
瑞澄大藥房的MTM模式是當前藥店慢病管理的樣本之一。慢病管理日益成為零售藥店的一股洪流，無論實體藥店還是線上電商，都致力于顧客深度價值的挖掘，通過客類管理、品類管理、專業服務等系統化手段，提升顧客的用藥依從度。
目前慢病管理有與另一股洪流——DTP模式趨同的走勢，即：在產品、價格、專業等方面尋求更多的上游資源，不再單打獨斗。越來越多的上游廠商，尤其是像輝瑞這樣的處方藥廠商，也積極主動地尋求與零售端對接，探索處方藥零售的新型模式。藥店的處方藥銷售，似乎正迎來一片大好局面。現實真是這樣么？
風口的邏輯
利好處方藥零售的聲音不絕于耳：政策層面，《深化醫藥衛生體制改革2016年重點工作任務》提出，今年將采取多種形式推進醫藥分開，禁止醫院限制處方外流，患者可自主選擇在醫院門診藥房或憑處方到零售藥店購藥；上游層面，招投標政策改革讓制藥企業壓力山大，如步長制藥在浙江寧波經歷了多年來唯一一次全部廢標，傳統以醫院為主渠道的處方藥企業亟需開拓新的銷售渠道；醫院層面，城市公立醫院嚴控藥占比，2017年試點醫院的總體指標被降至30%；病患層面，愈演愈烈的醫患矛盾亟待緩解，患者期待更深層次的醫學及藥學服務……
大環境的變化，使得有利因素不斷向零售藥店集中，處方藥成為藥店新“風口”的呼聲日漸高漲，許多業內人士為之歡欣鼓舞，包括老百姓大藥房這樣的上市公司，也在2016年重點布局處方藥：提升處方藥的品類占比，主導全國各省公司新特藥、慢病重癥用藥、醫院臨床藥品的渠道開發、引進、新特藥（DTP專業藥房）門店建設等工作。
但在現實層面，利好消息還沒有兌換為現實場景，處方藥在出走醫院的路上再度被醫院“截和”，院內自費藥房人滿為患，DTP藥房是華潤（醫保全新）、上藥（眾協藥店）等商業大佬的天下，零售藥店并沒有得到什么好處。
哪里出了問題？
處方和處方藥流出醫院，即“處方院外化”的起源是DTP模式，最早是阿斯利康、諾華等腫瘤藥品生產企業向院外拓展渠道；當品類延伸到更多處方藥產品后，演變成了“泛DTP模式”。這種基于“醫生—患者—藥店”的處方院外化渠道模式，其核心不是單純為了更換藥店渠道，而是制藥企業希望打破“醫生”的中心地位，圍繞“患者”為核心開展健康管理服務，在企業與患者之間建立更密切的聯系。以此為前提，制藥企業才會關心下一個問題——誰是最好的渠道。
行業資深專家、青島宜從容醫療科技有限責任公司總經理張小平一語道破：“對藥企來說，最好的渠道首選是院內自費藥房、院內三產商超器械商店，其次才是院外DTP專門藥店。”張小平說，“現在的處方流出，最后還是流到醫院自己開的藥房。院內托管的DTP藥房已經開始瘋狂的連鎖化擴張，他們不和零售圈的人玩，社會藥房沒有醫院關系根本進不了這個市場。”
藥店唱主角的“店—患—醫”模型
針對當前的處方藥銷售變局，張小平認為主要存在兩種與零售藥店相關的模型：一種是“醫—患—店”模型，即處方院外化模式，是DTP及其延伸的處方院外化的基本模型，醫生/醫院仍占據了主導位置，因此政策放開后，處方藥從醫院流出，會優先流到院內藥房及醫院周邊藥店。
另一種是“店—患—醫”模型，即處方藥零售模式，是以零售藥店的會員服務為核心的慢病管理模型，醫生作為藥店邀請、共同服務會員的重要成員。對于社會零售藥店來說，更加市場化的處方藥零售模式，才是其需要重點研究發掘的價值洼地，當前藥店盛行的慢病管理，也應當放置在這個框架中進行模式設計。也就是說，零售藥店要充分利用處方藥品牌企業在產品、專業、醫生等方面的資源，雙方圍繞“以患者為中心”的共識，打造系統化的處方藥零售模式。
實際上對制藥企業來說，兩種模式的投入方式是不一樣的：處方院外化模式中，醫院和醫生是主導，工業大部分的資源要用于學術推廣，因此留下的毛利空間往往不會超過15%；處方藥零售模式中，反而會給藥店更高的毛利空間，并將一部分資源用于銷售拉動、專業培訓、患者教育等。
所以，兩種模式可以是不同的投入角度、不同的產品形態、不同的目標顧客、不同的功能主張。如傳統醫院渠道強者步長制藥，近年大舉進入零售渠道，除了梳理產品線、進行多維分類并單獨制定營銷策略外，還為藥店輸送醫療專家進行患者教育、分享臨床用藥案例，建立了藥店、會員和醫生的互動溝通平臺，患者可通過平臺向醫生咨詢后續健康問題，藥師可通過平臺為顧客提供用藥指導、提高其用藥依從度。這亦是一種典型的處方藥零售模式。
在這種模型中，零售藥店能做到什么程度，歸根結底還要看自身的專業服務能力和售后服務能力，這是其能夠勝出院內藥房的關鍵。院內藥房患者眾多，服務能力就會退化，包括對患者的服務和對上游工業的服務；而社會藥房的競爭意識、服務意識很強，這是其優勢所在——服務占優就會資源占優，資源占優就會價格占優。對于藥店來說，眼下做的事情就是圍繞現有業務做布局，保證新業務能養活自己，然后等風來。
電商放大處方藥價值
等風來的不止實體藥店，還有醫藥電商。雖然處方藥網售政策遲遲未放開，但線上渠道在處方藥領域有獨特的優勢。“大部分處方藥顧客都會上網搜索，尤其是慢病患者，所以尋醫問藥類的網站很火。”德開大藥房CEO夏語表示，目前處方藥生產企業雖然沒有重點支持醫藥電商，但也都進行了接觸。
目前醫藥電商的處方藥營銷大致有三種模式：一是CPC模式即關鍵詞營銷，醫藥電商企業以搜索引擎、天貓直通車等為主要導流平臺，按點擊付費，獲取精準流量，抓取想要的顧客；抓取后留下顧客聯系方式，與線下藥店合作，客服跟進確定顧客的需求和處方，驗方審方后送達藥品。這種模式的障礙在于處方來源，目前烏鎮互聯網醫院與藥店終端的合作將有助于解決處方來源問題。二是CPS模式，按效果付費，例如天貓醫藥館。但由于處方藥的交易只能在線下完成，交易結果無法跟蹤，也就難以準確核算實際交易額。三是整合營銷模式，綜合多種營銷工具和手段。
“雖然慢病患者喜歡上網搜索，但搜索后的買藥行為受限于醫保、便利性等因素，每個限制都會砍掉很多顧客，漏斗后剩下的很少。”夏語說，“限制多、市場小，但好在玩家少。”
夏語表示，相比較實體藥店，醫藥電商獲客的難度更大、可操作的面更窄，但優勢也同樣突出：隨訪能力強；藥師集中、服務資源集中，可以提供集中化的藥學服務；不涉及實體門店間的利益沖突等。
“對處方藥企業來說，其實醫藥電商是更好的合作對象，電商會放大處方藥的價值，顧客的依從度更高。”夏語信心滿滿。2016年德開大藥房將進行戰略調整，把30個城市的50余家醫院周邊店改造為藥械店，發展DTP模式和慢病管理。
工商合作的新焦點
過去許多處方藥品牌企業認為，藥品經醫院處方后，零售端能有自然溢出效應，但實踐證明，零售渠道若沒有團隊跟進、缺乏長期戰略鋪墊，是會萎縮的。近年，隨著國家醫改政策的變化以及對零售市場潛力的發現——零售藥店開始承載更多的患者服務、慢病管理等功能，一些傳統以醫院銷售為主的處方藥公司，將一部分處方藥銷售轉移到了零售渠道，包括阿斯利康、賽諾菲、默沙東等外資藥企，都在近年成立了專門的零售隊伍。
“處方藥在零售渠道的銷售問題，認識上已經解決了，下一步就是思路和行動。假以時日隨著外部環境的變化和行業形勢的變化，尤其是近幾年零售行業主流企業的聯合，形勢會更好。”步長集團營銷副總裁薛人暉說，“今年做零售工作明顯比以前輕松很多，因為整個零售行業對處方藥的認識發生了轉變，作為品牌工業一定要看到這點。”
零售藥店卻對處方藥企業又愛又恨，這些品牌產品帶來了客流，也帶來了負毛利，尤其是外資品牌藥，毛利空間十分有限。“處方藥制勝的關鍵是上游資源。資源有限，要想法設法去掠奪，去建立關系、搞好關系、發展關系，血與肉的關系。雖然經常恨得牙癢癢，但留得客流在，不怕不賺錢。“吉林延邊正道醫藥連鎖總經理張宏的這番話很是生動形象，準確描述了許多零售藥店經營者當前的心態。
為了改善零售藥店的毛利狀況，處方藥企業也表現出了誠意，例如阿斯利康專門推出了針對零售渠道的大規格產品，一方面延長合理的治療周期，一方面改善零售的毛利水準，包括一些新產品會在醫院推廣，但實際銷售則會發生在藥店。
國內處方藥企業亦如是。齊魯制藥是一家以腫瘤、精神神經系統、心腦血管等臨床處方藥為主導的企業，5年前藥店渠道還沒有它的聲音，近些年則頻現于各種藥店活動和論壇。齊魯制藥篩選了適合零售渠道的產品，和主流連鎖建立了戰略合作關系，并于去年進行了大幅調整，加強了商務板塊，以幫助零售藥店解決更多的處方來源問題。
“過去處方藥品牌企業被打壓、競價、負毛利，未來即使達不到黃金單品合作，也一定要變成戰略合作品種。”薛人暉篤定地說。
信息來源：mHealth
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