全球醫療服務提供商均面臨著超乎尋常的各種壓力。醫療成本繼續上漲，對醫院預算造成持續的壓力。醫院科室預算和臨床流程的嚴格管理進一步增加了組織結構的復雜性，導致員工士氣低落、閑散松懈。世界各地的支付機構均在呼吁提高醫療效果的透明度，并開始嘗試價值導向型支付和醫保體系。患者的需求日益增加，同時也面臨更多的選擇。

為了應對挑戰，一些領先的醫療機構正在采取一種全新的醫院管理運營模式，即價值導向型醫院管理模式（thevalue-based hospital）。這些醫院通過監控患者群體的醫療效果，深入理解在臨床路徑中實現這些效果所需的資源和成本，并采取完全不同的方案實現持續改進。他們通過提供更好的醫效和更高的醫療價值（效果成本比率），推動醫院的組織轉型，并從同行中脫穎而出。采用此方法的領先機構包括美國的凱撒（KaiserPermanente）和克里夫蘭診所（ClevelandClinic）、德國的Martini-Klinik和Sch?n Klinik以及芬蘭最大的醫療服務提供商Terveystalo。克里夫蘭診所的首席執行官TobyCosgrove博士將價值導向型醫療稱作“能夠改變醫療面貌的突破”。

每個醫院都希望以更高性價比的方式為患者提供高質量的醫療服務。但在傳統的醫院組織形式下，這一目標幾乎不可能實現。首先，在傳統的按醫學專科劃分的職能型組織架構下，各科室間之間高度獨立，很難從整體上對臨床路徑進行優化。其次，科室的績效指標高度強調效率或過程，而非針對患者的實際治療成果。治療某一具體病癥產生的療效和成本由多個科室分攤，沒有人能夠“負責”或“管理”整個臨床路徑中的成本與質量的權衡。最后，醫院管理者和臨床醫生之間在績效激勵上存在脫節。管理者專注于工作效率提升，但難以有效地對臨床醫生施加影響，而熱忱敬業的醫生則常常感到自己的績效目標與患者治療缺乏沒有太大關系，但又缺乏必要的數據和工具來推動療效的改善。

而價值導向型運營模式則完全不同，它的出發點是收集和分享為患者提供的實際療效數據。首先，高質量的醫療效果是患者希望從醫院獲得、也是支付方愿意買單的主要原因。第二，療效數據的透明化可以幫助醫院真正理解其績效表現，從而推動持續改進。第三，專注于醫療價值的提升將迫使管理者和醫生思考醫療投入是否真的為改善患者療效做出了貢獻。在價值導向型模式下，醫院對某類患者在整個臨床路徑的活動和成本進行跟蹤，從而能更好地確定哪些成本能夠（或不能）推動高質量的醫療效果。

臨床醫生是任何醫院機構的關鍵影響者。臨床醫護人員與患者接觸最為密切，同時了解具體醫療操作。的確，沒有臨床醫生對變革工作的承諾和投入，一切變革都將難以開展或獲得可持續的成效。更為重要的是，只有臨床領域的各個層級及其整個臨床路徑的相關科室都共同參與，醫院才能打破科室之間的組織壁壘，推動真正有效的合作，促成對持續改善有益的知識和想法的分享。

對臨床醫生來說，強調療效能夠有效促進整個臨床路徑上的相關科室和各層級醫生的共同參與。同時，療效和成本數據透明化也為臨床醫生推動醫療創新提供了的數據和新工具。因此，在價值導向型模式下，臨床醫生發現與其他科室以及醫院管理層開展真誠合作、共同提供高質量、低成本的醫療服務，符合他們自身的利益訴求。

一旦醫院建立了適當的以患者為中心的療效指標體系，同時擁有了一批在經過重新設計的運營流程上高效工作且積極參與變革的臨床醫生團隊，那這家醫院就擁有了在快速變化的市場上識別自身優勢并將其轉化為可持續的差異化競爭優勢的資本。通過“在療效上競爭”，醫院可以吸引更多患者，獲得更好的經濟效益，并建立起對不斷變化的醫療市場環境的可持續的應對能力。

在一些情況下，一些醫院選擇專注在某一需要高度專業化能力的疾病領域（如前列腺癌），并致力于成為在此領域的國際領導者。采用這一戰略的醫院，往往充分利用其在臨床實踐和研發領域的深厚經驗，通過系統化的方式，卓有成效地持續改進那些患者最關注的療效指標，并以此來吸引那些希望獲得高質量療效的患者。

在另一些情況下，如在糖尿病或充血性心力衰竭等慢性疾病領域，一些醫院則努力成為一體化的醫療服務提供商，以肩負起為某一特定患者人群提供完整的醫療護理服務的使命，提供包括初級醫療、二級醫療以及一些三級醫療在內的完整服務內容。一體化的醫療服務提供商通過管理患者人群的健康狀況，以幫助其獲得最大化的醫療價值，同時往往也運營著自有的一體化醫療服務價值鏈。但它們也可以作為中間商，幫助患者找到最佳的獨立服務提供商，并將其服務與自身的系統進行整合以提供獨特的醫療服務能力。

雖然越來越多的醫院看到了價值導向型模式帶來的希望，但許多醫院面對轉型的挑戰而猶豫不決。為此，BCG依托近期與美國和歐洲領先醫院積累的豐富經驗，總結了推動價值導向轉型的六個步驟，幫助醫院啟動轉型之旅。

第一步是通過對照我們在與其他領先的價值導向型機構合作中開發出的一套全面標準，評估一家醫院在多大程度上對開展價值導向型醫療服務轉型做好了準備。這第一步將不僅能讓管理團隊了解組織目前的能力范圍，而且有助于在組織中獲得認同支持，為戰略方向選擇收集有價值的輸入，并且辨識適合開展初期試點的領域。

BCG在與薩爾格林斯卡醫院高管團隊合作時，使用了一套評估工具，對某一特定疾病或癥狀的領域的醫療服務能力評分，使用1至5量表，橫跨三個關鍵維度：療效和成本衡量標準、醫療質量提升過程、基礎設施和組織。薩爾格林斯卡成立了十個疾病專題團隊，分析該院在關鍵疾病或癥狀領域的表現。評估成果為醫院管理層的初步戰略方向討論提供了基礎。通過這個過程，醫院管理層對醫院的優勢領域達成了共識，并對亟待改進患者價值的領域形成了初步設想。基于評估結果，醫院決定開始四項試點舉措，每項舉措各針對某一特定疾病或治療，包括：躁狂抑郁癥、前列腺癌、髖關節置換術、兒科心臟手術。在選擇試點對象時，使用了以下一系列標準：該患者人群的規模和財務重要性；是否存在明顯的提升空間可以獲得“快贏”；是否對醫院的競爭差異化具有戰略意義；以及能否獲取優質數據。每一個領域必須能夠找出一位充滿活力的臨床領導者，有興趣嘗試新模式，并且有能力和意愿來激勵自己的同事參與其中。這些領導者作為整合者將性質各異、服務于不同患者群的臨床團隊組織到一起。試點項目完成之后，他們通常將承擔正式職責，負責管理并推動相應對其患者人群的醫療服務的持續改進。

針對試點的重點領域，組建多學科團隊，共同定義對患者最關注的療效指標。團隊成員必須具有廣泛代表性，涵蓋各主要環節中的醫療和其他專家，以及患者代表。同時，重點確保療效指標能夠真正在醫療管理中落實運用。

組織專家開展討論，探討在臨床路徑的每一個步驟上如何促進療效、減少成本。準確描繪臨床路徑需要一套定義明確、前后一致且又靈活變通的方法論，同時必須獲得臨床路徑上所有參與方的支持。最后基于臨床路徑，為關鍵行動分配相應的成本。面對錯綜復雜的現實情況，保持務實態度十分必要。在初期可以采取較粗線條的分配方式。我們的經驗表明，即便是初步的成本重新分配，也足以讓醫院的各個團隊識別各自需要提升的關鍵領域。

在發現提升臨床價值的機會后，多學科團隊要爭取立即將想法轉化為實施方案，并選擇患者人群進行試點，以測試舉措對于療效和成本的影響。與發現和收集新數據同等重要的是，試點團隊在討論這些數據、探討其對臨床實踐的意義時，所發生的學習過程。這再一次凸顯了團隊構成的重要性。

通過患者群試點，往往能為醫院服務職能（例如急癥病房的例行程序、放射科的時間安排、門診可安排的專家類型）提供一系列建議，從而更好地支持針對具體疾病的臨床路徑。隨著建議的積累，專科科室需要考慮如何改變自身流程、角色、職責以及績效指標，以求更好地滿足高價值患者醫療的需求。

試點過程的最后一步，是讓團隊制定建議，以便使得療效和患者人均成本的持續跟蹤成為組織日常管理的一部分。為了實現這一點，往往需要對治理方式進行一些澄清，包括團隊中的新角色；也需要對IT系統進行一些修改，盡可能提升數據收集和分析自動化程度；還可能需要醫院改變財務控制的例行做法。這些行動為建立一個能夠自我鞏固循環的持續改進機制奠定了基礎，讓醫院能夠發揮優勢、制定競爭差異戰略、提升業務量、增強經濟穩定性。

隨著醫療機構努力將價值導向型方法制度化，最終必將面臨一些全局性問題——尤其是IT的作用及其對醫院組織結構的意義。經驗告訴我們，積極投入轉型的臨床團隊，可以找到不需新增大量IT投資就能有效地跟蹤療效和成本的方法。一旦醫院開始采用一組集中的療效指標來了解了每個患者群的成本情況，就能辨別未來IT投資的優先重點，從而進一步支持價值提升——例如，自動收集和分析數據，將新的療效指標納入醫院的電子病歷系統，改進財務會計系統等等。

組織架構設計也是如此。價值導向型模式的一些先驅者已經采取了更大行動：將整個組織按各種疾病進行劃分。例如，2008年，克利夫蘭診所（Cleveland Clinic）進行了一次大規模重組，摒棄了原來按傳統醫學學科分類的組織結構，推行了一種以多學科中心（multidisciplinary institutes）為基礎、按疾病領域進行組織的新組織結構——例如消化疾病和呼吸疾病（包括肺、呼吸和過敏）。每個研究所將一種疾病或身體系統的內、外科室結合起來。所有中心都被要求公布療效，并進行成本測量。通過在旗下75個醫療服務站點使用相同的規程和電子病歷，克利夫蘭診所實現了醫療服務的一體化。通過這一變革，克利夫蘭診所的醫療模式變得更以患者為中心，樹立了各種臨床路徑的成本全局觀，促成了療效和效率提升所需的配合與統一。作為轉型計劃的一部分，克利夫蘭診所還成立了內部的“質量與患者安全研究所”，對每個疾病團隊定義的療效加以跟蹤。

但是，組織也可以采取一些步驟，而不進行徹底的重組。例如，可以建立一種矩陣結構，正式任命傳統功能性組織中的臨床專家作為整合者，負責橫向監督一類患者人群的整體體驗。這樣的患者群“負責人”同時向業務線管理層以及一位跨科室負責價值導向型醫療工作的高管匯報。當然，必須賦予這些新的領導者充分的權力，以便其推進變革。

據我們的經驗，試點疾病群最初經歷六個步驟，需要在大約6-9個月內集中開展工作。在此期間，組織根據自身實際情況調整和細化方法，并進行測試，通常需要兩輪患者群試點。當然，一家大型醫院網絡通常要應對200多種疾病，要實現逐一完全覆蓋并對IT和醫院組織進行重大改革，需要更長時間——大約兩到三年持續的努力。為了支持機構進行這一重大轉型，BCG成立了BCG醫療價值中心，旨在幫助醫院和其他醫療機構的高管，建立推動轉型所需的經驗和能力。除了對醫院管理層和變革團隊提供實踐輔導，并為工作組成員進行培訓。此外，該中心還將協調醫療機構之間的交流，本著持續改進的精神互相學習。