【封面報道】GSK：淬火而生（7000字長文復盤這三年）

日期：2016/9/8

“火與水合為淬”，語出《漢書天文志》。極端反差磨煉之后，挺住了的便成為尖刀利刃，戰場交鋒，睥睨四方；挺不住的便成為一塊廢鐵。用淬火之歷來形容GSK在中國經歷過的一切毫不為過。

??醒醒吧！跨國藥企30年來的最大危機

2016年，GSK中國因兩個事件重回媒體視野中心：新商業運營模式和國家藥價談判。這兩個事件互相關聯，而其伏筆自GSK中國2013年危機事件爆發之后就埋下了。取消銷售人員獎金與銷售業績的直接聯系，在推廣活動中停止支付醫生講課費、進一步嚴格管理各類會議等活動的贊助，全面整飭整個運營系統中的不合規行為，規范與醫生、醫院的互動，提升銷售代表的專業水平，宣布核心品種降價，參與國家藥品價格談判。

有關新模式的面目逐漸在外界眼中清晰起來。

業績增長、與醫生的互動以及產品定價，每一步都深及一家制藥企業的立足之本。GSK的一系列舉動對于中國醫藥行業來說前所未有。贊賞期待、祝福跟隨者有之，冷眼旁觀、奚落諷刺者同樣大有人在。

“一切為了銷售”讓GSK栽了一個大跟頭。GSK高級副總裁、中國及香港區處方藥及疫苗部總經理季海威（Hervé Gisserot）臨危受命，2013年7月到中國走馬上任，整個GSK中國自此開始了艱難而痛苦的休克療法。

吸取教訓恐怕是栽跟頭的唯一好處。而GSK吸取的最核心教訓是：想要獲得穩定、可持續的業績增長必須通過百分之百的合規方式，藥企的本質角色是將自己安全有效的產品通過專業手段傳遞給醫生然后到達最適用的患者手中；而一味的高定價既無法保證長期增長，也無法讓藥品如期到達患者手中，所以應該通過“以價換量”的手段擴大藥品可及性，否則藥品創新便脫離了現實意義。

對于跨國藥企的中國區總經理們來說，“在華數以千計的銷售代表們，今天他們都合規了嗎？”這個問題讓很多人入夜難眠。“經歷告訴我們，原有的商業模式必須徹底改變，而無法改良。但是現在的我們不用再有這種擔心。”章英偉說。

章英偉參與和見證了GSK危機處理的整個過程，在危機爆發之初，他直接參與事件各方面的處理，現任GSK中國企業傳播及政府事務負責人。章所描述的是一種普遍存在于跨國藥企中間的現實焦慮。隨著國家對于整飭醫療行業不正之風的力度逐漸加大，這一焦慮已延展至本土制藥企業。讓絕大多數人都更加焦慮的是對于上述自問，自己不一定能獲得一個心安的答案。而GSK中國所做的正是要從根本上改變這一現況。

“GSK走得太超前了！中國市場目前的發展還沒到這種模式可以生存的程度。”這句話體現了很多制藥企業對于GSK目前所做一切的根本性懷疑。

作為GSK中國最為核心業務的處方藥業務負責人，德國人魏廉昇（Thomas Willemsen）對上述懷疑的回應是：把問題統統歸結為中國市場的獨特性太容易了，但中國市場沒有那么落后，這里具備合規合法運營同樣可以獲得發展的土壤，做與不做更多的是靠企業自己選擇。

魏廉昇能講一口流利的漢語，在接受GSK中國處方藥業務負責人這一職位之前，他全面負責GSK在臺灣地區的事務，并且在亞洲市場浸淫了20多年。他指出，跨國藥企在中國每年20%甚至30%的增長已經成為過去，這使得支撐原有模式的基礎不在了。據E藥經理人不完全統計，2016年上半年，22家跨國制藥企業在華銷售總額為647.68億元，平均增長率為9.74%。

而同時，在制藥行業中的一些基本原則，比如高質量的拜訪和學術活動，精準滿足目標客戶的需求，在中國愈發可以找到落地的土壤。“其實GSK不是想標新立異，我們只是想做回一個真正專業的制藥公司，眼里不再只有業績增長。”

這讓被視為增長生力軍的處方藥業務負責人魏廉昇可以重新找回十多年前的感覺。在那個對于醫藥代表來說的黃金年代，他們因為對于產品和相應醫學知識高度專業的儲備和溝通技能在醫生和醫院那里換來同等程度的認可和接受。在彼時，魏廉昇和處方藥同道們也沒有后來這般由“銷售業績至上”所帶來的壓力和社會地位的翻轉。

危機和改變始于人，也終于人。新商業模式在實際的運營環境中到底會有怎樣的遭遇和效果必須通過結實落地才能一探究竟，否則GSK中國只能和其他公司一樣紙上談兵。

“GEMBA”（音譯自日語）和“Step by Step”是兩句流傳于GSK內部的口號。而這兩句口號的相應漢語“到現場去看”和“一步一步來”則是季海威經常掛在嘴邊的口頭禪。季海威說：“新的想法可能與真正滿足實際需求存在距離，所以最重要的就是要與現實情況保持高度的了解和連接。”這是GSK走出危機處理時期，回歸業務發展的信號。2015年年中，GSK中國在內部宣布“再出發”。

這一宣布更為重要的實際意義在于，GSK向受危機影響最直接的處方藥業務非常清楚地傳遞了一個消息：GSK作為一個商業組織，生意一定還是要做的。“新模式讓GSK中國在風險上極大地減少了，同時我們不想因為新模式下的舉措讓整個公司處于癱瘓的狀態。但這個恢復的過程一定是一步一步的。”季海威說。

“再出發”至今，GSK的運營活動都在恢復之中。2016年不論是從外部市場還是公司內部的反應來說，正向反饋都在迅速增加。從2015年至今的各種市場調研來看，中國市場的客戶們對于GSK的新運營模式和銷售代表們的態度正在發生趨向根本性的轉變。

而于GSK內部，整個管理團隊以及GSK內部員工的心態跟兩年多以前發生了明顯的變化。“我們更加堅定了。大家現在的關注重點更多地轉移到做好業務上，而不再糾結哪些是不能做的。我們看到了很多GSK中國觸底反彈的向好信號。”

懷疑論者把GSK中國宣布將醫藥代表的獎金與銷售業績脫鉤當作是“新模式不過是一場政治秀”的最大證據。因為在大多數人眼中，激勵銷售代表最有效的手段便是將業績和獎金掛鉤，這也是幾乎所有行業中銷售的基本業態。而脫鉤之后，GSK還怎么激勵一線醫藥代表，這一給制藥企業創收的核心力量？

季海威說：“并非不激勵代表開展業務了，而是考核的重點變了。”GSK中國現在的激勵重點在于考察代表的知識儲備和傳遞信息的專業能力。“如果代表足夠努力和投入，完成考核指標并拿到相應激勵是一定的。基于專業知識傳遞信息的主動權在代表自己手中。我覺得這是公平的。”

GSK目前整體薪資體系分成兩個部分：40%的公司財務表現和60%的個人績效表現。財務指標的具體數值根據公司當年的業績完成情況而定，個人績效部分則根據代表拜訪醫生和舉行學術活動的數量和質量確定，由上一級的地區經理評分。地區經理會定期與一線代表一同拜訪客戶，觀察和記錄代表的拜訪過程和質量，從專業性和現場反饋角度給予打分。此外，客戶也會根據對代表工作的滿意程度給代表打分，相應分數也將記入這60%的個人績效中。

根據系數的不同，代表的個人績效表現部分有翻一倍甚至更多的可能，同時40%的公司財務指標根據年終業績表現也有可能倍數增長。“和我的付出是成正比的”這是GSK受訪一線代表和地區經理們的一致反饋，其中不乏個人指標最終達到130%，甚至200%的實例。

通過銷售人員的績效評估可以看出，在實現對于銷售代表的激勵過程中，既是高級銷售代表也是一線代表直接管理者的地區經理被放置在了一個十分重要的位置。魏廉昇說：“地區經理是激勵政策能否發揮作用的關鍵。培訓好地區經理會讓激勵問題更容易解決。”

為加強地區經理對于一線代表的管理能力，GSK針對地區經理開發了一系列培訓項目，其中的重頭戲便是“訓練營”。“訓練營”以疾病領域為單位，范圍覆蓋所有地區經理。新模式之下，GSK內部流傳著一種“健康壓力”的說法，即用正確的方式做好正確的事情時所產生的壓力。這是GSK新模式的題中之意，通過培訓幫助提高員工自身的專業能力，從而使其獲得客戶的認可和支持，并使之變成員工的一種內驅力。

作為上海的一名地區經理，Richard很有切身感受。他負責的產品是GSK在呼吸系統疾病治療領域里的主打品牌舒利迭。2016年6月13號，GSK召集呼吸系統疾病治療領域的所有地區經理來到上海，開展了為期5天的訓練營。前兩天訓練的項目是業務分析，主要內容是地區經理制定業務規劃以及評估一線代表的業務計劃，后三天則是現場模擬績效改進談話和激勵談話。“GSK訓練營中的培訓和考試從來是不開玩笑、沒有水分的。”

地區經理們被分成三人一組進行訓練，所有的環節都會被打分，打分者為GSK中國的大區經理和培訓師。每一組地區經理都會按照相應分數排位，三分最好，一分最差。根據Richard的介紹，成績和排位都是即時公布的，有的地區經理作為工作多年的老代表因為分數和排位不理想而情緒低落，之后暗自加倍努力，“總之，訓練像考試一樣，相當難。”

訓練營所傳達的內容都與激勵代表做好業務直接相關。這種訓練營被GSK稱之為“以患者為中心的科學推廣”，目的就在于提高地區經理的管理水平，進而提高他們屬下醫藥代表的專業知識和拜訪質量。

這在GSK新模式之下，并非是說給外界聽的漂亮口號。沒有了之前與醫生互動時可以使用的種種“便利方法”，GSK銷售代表在醫生面前建立存在感和認可度的唯一手段只有通過專業知識和學術服務，而這決定了GSK在真實世界中的業務發展走向。

魏廉昇笑著說：“肯德基是GSK現在最大的盒飯供應商。醫生們一開始并不喜歡，但是他們慢慢習慣，因為大家坐下來參加GSK組織的科室會重點不在于這頓飯。而銷售代表過去的大部分精力都用在了了解和滿足醫生各種具體的喜好需求而不是在學術需求上。”所以GSK現在回歸學術本質的過程其實解放了銷售代表，“讓他們把重點重新放在學術上，而不是變得像醫生的生活助理。”

而當下的醫生，隨著互聯網技術的飛速普及，他們對于新的技術手段和信息的接受方式都發生了巨大改變。GSK自絕老路之后，新模式反而讓其以更加積極地姿態擁抱數字化多渠道互動，也為GSK的醫藥代表提供了更多工具。

比如，由GSK商業卓越部聯合醫學事務部共同開發的醫學在線服務。當代表遇到自己解答不了且不應該由醫藥代表解釋的專業問題時，醫藥代表可以在線聯系GSK在上海或者杭州的醫學部經理，讓其直接與提問醫生對話。而且現在GSK的每一個大區都至少配有一名醫學聯絡官，醫學聯絡官會在24小時之內對代表在線提交的問題作出回答。代表還可以預約醫學聯絡官，請其為醫生當面解答問題。

在通過多渠道互動平臺滿足學術推廣的需求方面，GSK的銷售代表除了可以向醫生推薦使用公司為醫療保健人士所建立的專業學術信息網站“醫時空”，他們還有一個目前利用度極高的工具—網上直播。面對醫生空閑時間基本碎片化的現實，網上直播讓GSK的銷售代表可以選擇在醫生相對空閑的時間通過iPad在科室中把相關內容播放給感興趣的醫生。

會議直播已然成為GSK的醫藥代表組織召開科室會或規模更大的學術活動時應用最為廣泛的一種手段。2015年5月到11月，GSK共組織有國際專家作為講者參與、全國性學術會議以及GSK市場部組織的學術會議直播48場，總計有3131家醫院接入，涉及城市達184個。這也讓以前需要把醫生請到酒店去的各類會議減少了70%~80%。

僅2016年5月，GSK通過多渠道數字化手段共計覆蓋的醫生數量就超過21萬名，且有很高的醫生活躍度。GSK中國商業卓越負責人齊欣說：“商業卓越部在新業務模式下的工作重點集中在兩大塊：對內迅速提升GSK的醫藥代表以患者為中心科學推廣的專業知識和業務技能，不斷提升他們的工作效率；對外，借助迅猛發展的移動互聯網技術，不斷探索和打造與醫療保健人士使用多渠道數字營銷渠道進行跨越時空學術交流的新平臺。”

GSK取消了獎金和銷售之間的聯系之后，醫藥代表通過GSK多渠道互動平臺滿足醫生對學術的剛性需求時，彼此都擁有了更大動力。其實這也是GSK“再出發”時面臨的真正挑戰：如何把新模式和GSK價值觀與以客戶需求導向結合起來。因為以患者為中心的入口是醫生，而只有讓醫生看到新模式下GSK能給自己帶來的價值才能真正讓GSK的新模式得到接受和認可。

齊欣表示，GSK通過市場調研已經證明，多渠道互動的形式和內容越豐富和深入，客戶的滿意度和積極性則越高，而這與業績又是絕對的正相關關系。

雖然陸續有其他跨國制藥巨頭選擇在學術推廣中停止支付講課費的消息，但面對在這條路上走得最遠的GSK中國，大家最想關心的還是商業世界亙古不變的主題：能不能成功？

季海威說：“從商業的角度看，GSK中國已經看到了拐點。雖然現在GSK中國還處于業績排名墊底的位置，但在2016年下半年，GSK將恢復銷售業績的正增長。從2017年起，營業收入和銷售量均可以回歸正增長軌道。我現在有著前所未有的自信。”這是GSK中國淬火而生之后的結果，也是GSK內部心態變化的底氣。

GSK宮頸癌疫苗希瑞適已于7月12日獲批。作為GSK中國最重要的增長引擎之一，另一款預防狂犬病的疫苗也將在今年底上市。據GSK中國疫苗總經理黃怡爭介紹，按照對華技術引進的策略，GSK正在為部分疫苗產品在中國的本地化開發生產開展相關工作，這個疫苗本地化策略可以讓GSK的疫苗實現本地化生產供應中國市場，在未來還有可能供應GSK全球的其他市場。

隨著與諾華疫苗業務全面整合的完成以及本地化生產項目的啟動，GSK中國疫苗業務已經涵蓋研發、生產以及商業運作的所有模塊，這讓GSK現在的疫苗業務得以全面提升競爭力，同時又保證了強勁的增長后勁。黃怡爭說：“疫苗業務在未來5年預計將達到年復合增長率40%~50%。”疫苗業務也因此被季海威描述為“對于GSK中國具有戰略意義”的一大業務。

季海威的自信還來自于GSK全球。在全球范圍內，執行“以價換量”政策，擴大藥品可及性，在不發達地區放開專利使用，同時開展全新的學術交流模式的GSK獲得了《財富》雜志“2016年50家改變世界的公司”第一名的殊榮。《財富》雜志解釋入選標準時表示，獲得榜單認可的企業需要通過核心業務戰略中的各種行動來展現積極的社會影響力。

這項評選中綜合考量的重要標準之一就是公司業績。GSK全球2016年一季度報數據顯示，新產品在GSK全球銷售額中占比達20%，是全球制藥巨頭中占比最高者。而GSK的新產品正是在銷售代表獎金與業績脫鉤、停止向醫生支付講課費、嚴格規范專業化學術營銷的新模式下發展而來。執行新運營模式的全球，在銷售業績上已經收到成效。

制藥企業未來發展注定無法脫離產品，充足而優質的產品線是一切戰略規劃的基礎。據GSK醫學負責人施偉盛（Wim Swyzen）介紹，隨著中國藥品審評審批制度改革的推進，新藥注冊審評的時間和進程越發樂觀，GSK中國也越來越多地承擔了來自全球的國際多中心臨床試驗項目，全力加速全球產品進入中國市場。加之，GSK一直以來對于中國市場的研發投入逐漸進入收獲期，到2020年，GSK中國預計將上市15?20個新藥和疫苗產品。這意味著GSK中國在未來五年中，每年將有3~4個新產品或新適應證上市。

在乙肝和呼吸系統疾病這兩大GSK的傳統優勢領域，GSK的地位受到挑戰，不過仍然前景可期。乙肝領域中，GSK目前的重點產品韋瑞德在2015年上半年全國22個重點城市樣本醫院中，銷售金額比2014年同期增長了90%。同時，乙肝領域也是GSK最先執行“以價換量”戰略從而擴大藥品可及性的領域。賀普丁、賀維力在省級招標采購中降價均超過30%，而韋瑞德更是通過參與國家藥品價格談判降價67%。這讓GSK乙肝產品在價格和報銷上優勢更加明顯，全國市場未來上量的可能性更大。

雖然在呼吸領域GSK面臨著更大挑戰，但GSK已經開始在基層醫生培訓和患者教育方面進行更大投入。而且舒利迭在臨床當中的優勢地位依舊明顯，預計在2016年發貨量下半年有回暖,同比2015年將會有正增長。

小到個人，大到公司，所有的驅動其實就是價值觀在起作用。盈利是企業作為一個商業組織的本質屬性，“銷售業績主導”本來無可厚非，但其中有一個不能忽視的前提：提高銷售業績的方式必須合規，否則業績大廈的傾覆可能只在一瞬之間。 

從公司的文化和制度層面全面貫徹合規，GSK應對危局的底牌最終還是回到價值觀上。“做出的每一個決定都應出于正確的目的，并且要用正確的方式”成為季海威在危機之后重塑GSK的信條和基礎。

合規作為GSK的經營理念和行為準則之后體現在諸多細節之中。而判斷一家制藥企業對于合規政策落實程度的最簡單方法就是看其是否全面滲透到它的業務流程和執行。一直以來，外界普遍認為，嚴格執行合規要求與商業發展本身存在著不可調和的矛盾，二者屬于此消彼長的關系。

但GSK中國道德規范與合規負責人羅一坤（Chris Royal）認為，正是因為GSK的新模式以合規為基礎，才使得容易產生風險的環節全部被消除，GSK現在不用像很多公司那樣，陷入到對于未知風險無休止的擔心，然后不停地進行貓捉老鼠式的‘查發票’之中。合規在GSK已經不再站于業務發展的對立面，而是在真實的業務環境中，幫助發現潛在風險然后共同找到解決方案。“新模式執行之后，GSK有了更多的精力去思考和執行更重要的事情。”

章英偉負責GSK中國企業傳播及政府事務：“原來的模式其實讓員工很辛苦，而新模式給了大家一種特別的安全感。銷售代表只需要關心怎么樣把專業的醫學信息傳遞給醫生，其他的東西都不再管。如此一來，醫生安全，代表也安全。”

沒有顧慮的安全感，也是已經在GSK工作了17年并親歷了調查過程的朱寧最深切的感受。經歷了調查之后，現任GSK中國商業發展負責人朱寧對職業選擇明確了一個基本認知：將員工置于在一個法律和道德都要承擔風險的境地，這樣的公司一定不去。“GSK現在不是這樣。現在的環境讓我們感覺更安全，這也讓我們在做決定的時候，更愿意去往前推進。”

GSK中國人力資源負責人王毅對此解釋說：“因為GSK的運營模式已經徹底改變，所以公司在市場策略，包括如何跟政府和醫生互動都非常清楚。一旦大的調子定的正確，下面在執行過程中就不會有什么糾結。”

“在GSK，誰違規誰就出局，哪怕只是1塊錢。如果思維方式還跟原來一樣，你就不是GSK的一員。”這是季海威劃下的紅線，也是理解GSK所做一切的前提。