【機遇】“兩票制+營改增”，大型流通企業具體對策有哪些？
日期：2016/8/25
整合醫藥供應鏈物流、信息流、資金流，建立高效協同的一體化供應鏈；轉型和創新商務模式，加強上下游粘性。
“兩票制”“營改增”新政對于清洗不合規的中小醫藥商業、凈化醫藥商業環境、提升行業集中度有著重大作用。在醫藥商業公司整合的過程中，對于大型醫藥流通企業而言，是產業不斷融合的進一步深入。
那么，醫藥流通企業面對新形勢有何具體對策呢？
“兩票制”下，無論是發展以全國性分銷平臺為供應鏈管控中心，還是發展以區域（省內）分銷一體化統一管理平臺，都將面臨管控模式的轉型，歸納起來有幾點：
①獲得第三方藥品物流資質，實現全國或區域內多倉布局
發展第三方藥品物流業務，這是社會分工合作以及市場充分競爭的結果。當下，隨著中國醫藥流通格局的變化，以及“兩票制”新政的實施，將會有越來越多的醫藥流通企業從事第三方藥品物流業務，轉而成為物流企業。
另一方面，對于全國性醫藥流通企業而言，發展第三方物流業務，有助于集團內部實現多倉布局。特別是對于國藥控股這樣具有強大倉儲和配送網絡覆蓋的行業龍頭而言，各級區域倉儲資源可以通過開放成為上游制藥企業的第三方物流倉儲，打破“兩票制”調撥層級限制。在不產生物權轉移的前提下，提前按各區域采購計劃要求實現物流資源合理分布。產生銷售再執行貨權的轉移，開票給對應的商業公司。做到平臺統談統采后分撥的一體化運營模式。這樣不僅可實現集團內倉儲資源的集中管理，還可以實現VMI庫存管理（供應商管理庫存），實現高效的供應鏈庫存調節。
②與上游供應商達成指標共識，科學有效地加強全國/區域內集中采購需求計劃預測和制定
對比傳統的醫藥行業供應鏈而言，我們更該利用新政契機，加強采購管理。通過對集采品種、地方自采品種、進口、國產名優等品種（SKU）梳理分類，以及對上游供應商多維度分類，建立科學有效的集采管理制度。
一方面，通過集中采購品項支出爭取和影響上游制藥企業的采購進價，提高議價優勢。另一方面，部分藥品由于受到經營渠道和各地招標價格的限制，并非以采購量為談判籌碼就能夠絕對獲取較好的價格。比如部分基藥品種，集團集采價格并不一定優于內部地市級公司自采價格，這就可以采用總部授權集中采購的模式，委托或其作為集中采購的談判方為集團內公司進行統一采購。
因此，采用集團內統談分銷的模式，借助自身第三方倉儲物流配送功能，在“兩票制”政策下將是個進一步整合優化大型流通企業的機遇。
③與時俱進調整集團內部企業指標管控，實現對下游資信授權、上游付款的統一管控
醫藥供應鏈中，醫藥流通企業至少充當著資金墊付和倉儲配送的功能，因此在新政策施行下，隨著企業經營模式的轉型，對于下游的資信授權、應收回款，以及上游的付款時間節點的管控，也將產生相應的變化。
如采取多倉運營模式，供應商采購日期和返利結算日期時點的界定，特別是以往屬于醫藥流通企業為產生銷售前的警戒庫存，現階段變成了上游供應商第三方存儲點按時支付倉儲費，就涉及相應的費用結算，或者說是計劃庫存的補償等實際操作環節上需要取得共識。
那么，如何更好地在供應鏈一體化平臺（全國分銷/區域平臺）上進行管控，將變得尤為重要。因此，大型醫藥流通企業對于集團內指標管控，BPM管理（審批流管理）將成為管控風險的重要舉措。
盡管“兩票制”對全國或區域分銷業務將會帶來影響，但對于醫藥純銷業務將帶來足夠的增量。而“營改增”則迫使大部分醫藥自然人（居間人）轉型。
對于這些自然人，只能往供應鏈上游靠攏成為廠家的一部分，或者靠攏中間醫藥流通企業，繼續在市場中發揮其終端資源優勢。建議醫藥流通企業關注自然人變動，為醫療終端純銷業務打開資源準入通道。
由于受到國家“藥占比”限制，部分自費品種或高價藥將可能被擠出醫院藥房。然而，醫院終端的實際需求，將催生出“院外藥房”（與醫院合作）、DTP藥房，這就有了醫藥流通醫藥與醫療終端的合作。這種模式也將有助于醫藥流通企業往下游延伸，并且借助自身與醫療機構的商務優勢，積極推進“批零一體化”。
創新醫院藥品物流服務與管理俗稱SPD，在全國各地早已不是新事物，通過與醫院合作優化藥房物流服務，降低終端庫存，在保障藥品供應的前提下，提高藥房管理水平降本增效。甚至做到門診藥房托管，這不僅可能幫助醫院應對當下藥品價格“零加成”，更能保護藥品流通企業自身對終端銷售的覆蓋。更重要的是，通過院內物流或信息延伸服務，可進一步介入醫院日常管理服務，為未來“處方外流”做好承接前期工作。
對于“兩票制” “營改增”，筆者通過供應鏈信息流、物流、資金流環節的追溯提出建議方案。機遇大于挑戰，大型醫藥流通企業應持續優化資源配置，建立健全物流網絡，保證配送半徑的覆蓋，特別是在國家“分級診療”的背景下，探索創新“最后一公里”配送方案，肩負起基層醫療的健康使命。并且，要持續創新發展現代化物流、信息技術，以提高物流作業效率，加強藥品的質量管理，做到安全、快捷、準確和及時。
整合醫藥供應鏈物流、信息流、資金流，建立高效協同的一體化供應鏈；轉型和創新商務模式，加強上下游粘性。
“兩票制”“營改增”新政對于清洗不合規的中小醫藥商業、凈化醫藥商業環境、提升行業集中度有著重大作用。在醫藥商業公司整合的過程中，對于大型醫藥流通企業而言，是產業不斷融合的進一步深入。
那么，醫藥流通企業面對新形勢有何具體對策呢？
“兩票制”下，無論是發展以全國性分銷平臺為供應鏈管控中心，還是發展以區域（省內）分銷一體化統一管理平臺，都將面臨管控模式的轉型，歸納起來有幾點：
①獲得第三方藥品物流資質，實現全國或區域內多倉布局
發展第三方藥品物流業務，這是社會分工合作以及市場充分競爭的結果。當下，隨著中國醫藥流通格局的變化，以及“兩票制”新政的實施，將會有越來越多的醫藥流通企業從事第三方藥品物流業務，轉而成為物流企業。
另一方面，對于全國性醫藥流通企業而言，發展第三方物流業務，有助于集團內部實現多倉布局。特別是對于國藥控股這樣具有強大倉儲和配送網絡覆蓋的行業龍頭而言，各級區域倉儲資源可以通過開放成為上游制藥企業的第三方物流倉儲，打破“兩票制”調撥層級限制。在不產生物權轉移的前提下，提前按各區域采購計劃要求實現物流資源合理分布。產生銷售再執行貨權的轉移，開票給對應的商業公司。做到平臺統談統采后分撥的一體化運營模式。這樣不僅可實現集團內倉儲資源的集中管理，還可以實現VMI庫存管理（供應商管理庫存），實現高效的供應鏈庫存調節。
②與上游供應商達成指標共識，科學有效地加強全國/區域內集中采購需求計劃預測和制定
對比傳統的醫藥行業供應鏈而言，我們更該利用新政契機，加強采購管理。通過對集采品種、地方自采品種、進口、國產名優等品種（SKU）梳理分類，以及對上游供應商多維度分類，建立科學有效的集采管理制度。
一方面，通過集中采購品項支出爭取和影響上游制藥企業的采購進價，提高議價優勢。另一方面，部分藥品由于受到經營渠道和各地招標價格的限制，并非以采購量為談判籌碼就能夠絕對獲取較好的價格。比如部分基藥品種，集團集采價格并不一定優于內部地市級公司自采價格，這就可以采用總部授權集中采購的模式，委托或其作為集中采購的談判方為集團內公司進行統一采購。
因此，采用集團內統談分銷的模式，借助自身第三方倉儲物流配送功能，在“兩票制”政策下將是個進一步整合優化大型流通企業的機遇。
③與時俱進調整集團內部企業指標管控，實現對下游資信授權、上游付款的統一管控
醫藥供應鏈中，醫藥流通企業至少充當著資金墊付和倉儲配送的功能，因此在新政策施行下，隨著企業經營模式的轉型，對于下游的資信授權、應收回款，以及上游的付款時間節點的管控，也將產生相應的變化。
如采取多倉運營模式，供應商采購日期和返利結算日期時點的界定，特別是以往屬于醫藥流通企業為產生銷售前的警戒庫存，現階段變成了上游供應商第三方存儲點按時支付倉儲費，就涉及相應的費用結算，或者說是計劃庫存的補償等實際操作環節上需要取得共識。
那么，如何更好地在供應鏈一體化平臺（全國分銷/區域平臺）上進行管控，將變得尤為重要。因此，大型醫藥流通企業對于集團內指標管控，BPM管理（審批流管理）將成為管控風險的重要舉措。
盡管“兩票制”對全國或區域分銷業務將會帶來影響，但對于醫藥純銷業務將帶來足夠的增量。而“營改增”則迫使大部分醫藥自然人（居間人）轉型。
對于這些自然人，只能往供應鏈上游靠攏成為廠家的一部分，或者靠攏中間醫藥流通企業，繼續在市場中發揮其終端資源優勢。建議醫藥流通企業關注自然人變動，為醫療終端純銷業務打開資源準入通道。
由于受到國家“藥占比”限制，部分自費品種或高價藥將可能被擠出醫院藥房。然而，醫院終端的實際需求，將催生出“院外藥房”（與醫院合作）、DTP藥房，這就有了醫藥流通醫藥與醫療終端的合作。這種模式也將有助于醫藥流通企業往下游延伸，并且借助自身與醫療機構的商務優勢，積極推進“批零一體化”。
創新醫院藥品物流服務與管理俗稱SPD，在全國各地早已不是新事物，通過與醫院合作優化藥房物流服務，降低終端庫存，在保障藥品供應的前提下，提高藥房管理水平降本增效。甚至做到門診藥房托管，這不僅可能幫助醫院應對當下藥品價格“零加成”，更能保護藥品流通企業自身對終端銷售的覆蓋。更重要的是，通過院內物流或信息延伸服務，可進一步介入醫院日常管理服務，為未來“處方外流”做好承接前期工作。
對于“兩票制” “營改增”，筆者通過供應鏈信息流、物流、資金流環節的追溯提出建議方案。機遇大于挑戰，大型醫藥流通企業應持續優化資源配置，建立健全物流網絡，保證配送半徑的覆蓋，特別是在國家“分級診療”的背景下，探索創新“最后一公里”配送方案，肩負起基層醫療的健康使命。并且，要持續創新發展現代化物流、信息技術，以提高物流作業效率，加強藥品的質量管理，做到安全、快捷、準確和及時。
信息來源：醫藥經濟報
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