兩票制后，商務管理五大要點
日期：2016/6/24
隨著藥品流通環節價格監管機制的日益加強，處方藥品底價代理制銷售模式必將轉型。轉型有兩個方向，一是轉向直營辦事處銷售管理模式，二是轉向傭金制代理銷售模式。站在藥品銷售推廣的管理角度來看，這兩種銷售模式的一個共同特征都是由生產企業管理商業配送企業，與底價代理制時代由代理商管理商業配送企業恰恰相反。
在底價代理制時代，藥企也有商務管理部門（例如商務部），或由銷售部（或招商部）銷售內勤來負責商務。這個時期的商務管理基本停留在對代理商的發貨、開票、回款等事項的記錄。因此，我們說底價代理制時期藥企的商務管理基本上屬于一種“記賬式商務管理”。因為在這一時期，代理商需要首先支付貨款，藥企在收到貨款后才會給代理商發貨。換句話說，貨物從藥企發出后，貨物的所有權實際上不屬于藥企，而是屬于代理商。因此，在底價代理時期，由代理商選擇配送商業、管理配送商業、負責商業回款是很自然的事情。
傭金制代理銷售模式是絕大多數底價代理制企業銷售模式轉型的必然選擇。于是，不少企業開始增加商務管理人員，試圖從代理商手中接管對配送商業的管理權。然而，藥品流通環節的商務管理，絕非是增加幾個商務經理那么簡單。藥企要想在代理模式轉型后成功管理好藥品流通與配送環節，需要從以下幾個方面做足功課。
第一， 商務管理人員的儲備。
有一點我們應該清楚，招商管理人員不等于商務管理人員。底價代理制時期，招商管理人員的主要工作內容是招商和市場開發，其次是物流秩序管理，最終的目的是完成轄區內銷售回款任務。這個時期的回款不是商業回款，而是代理商（包括機構代理商和自然人代理商）的底價回款。因此，招商管理人員并不熟悉配送商業，也不完全清楚現有配送商業的市場覆蓋能力、商業信譽、運行機制等，更不具備商務管理素質和能力。
商務管理人員從哪里來？筆者認為，無非有兩個途徑。一是重新招聘熟悉當地銷售市場的、從事過商業管理的人才；二是從現有的招商管理人員中轉崗而來，這對于基本完成招商布局的企業來講，應該是一個合適的選擇。
第二， 掌握好商業接管的時機。
不是說傭金制代理一旦實施，現有的全部配送商業都應該一刀切由公司派駐的商務管理人員立刻接收配送商業的管理。一方面需要給代理商的一個心理適應期，另一方面企業商務管理人員也不可能同時期一步到位。對于公司產品現有配送商業數量不多的省區，藥企可以在高開票后及時接管商業；對于現有配送商業數量比較多的省區或地區，可以部分委托現有代理商代管。在委托代理商代管的地區，藥企應該在委托書上明確說明配送商業的回款必需回到藥企指定的賬戶，代理商與配送商業簽訂購銷合同必需更換成藥企統一印刷的購銷合同版本。因為，在當前招標期內，一般選定配送商業無法更改。只有等到新的招標期開始執行，所有的配送商業都是由藥企挑選的，這時藥企完全控制配送商業就比較容易順理成章。
第三， 配送商業與代理商資源的整合。
營銷模式的轉變，不可避免涉及到代理商的資源整合與商業資源的整合。企業整合市場的目的是減少管理成本，實現規模化銷售。在一類銷售地區（經濟總量大、回款周期短），企業也許愿意在二級市場（地區級城市）直接選擇一級配送商業，通常1個省一級配送商業保持在8～10家左右，以保證藥品的快速配送；在二類銷售地區（經濟總量較大、回款周期較長），企業會在部分二級市場直接選擇一級配送商業，其它二級市場選擇轉配送；在三類銷售地區（經濟總量小、回款周期長），企業很少在二級市場選擇一級配送商業，基本上是在省會城市選擇1～2家一級配送商業，其它地區選擇轉配送。因此，底價代理時期遺留下來的多個代理人各自選擇的配送商業必然需要進行資源整合。
企業對代理商的整合，是底價代理制轉型過程中代理商普遍擔心的問題，尤其是對于省級代理商或多個地區級代理商。筆者在多種場合就被省級代理商或地區級代理商直接詢問過我的看法。有一點代理商朋友應該明白：執行傭金制代理制后，企業和代理商各自之間依然存在著優勢和劣勢，依然需要相互利用、取長補短。換句話說，如果原來的省級代理商或地區級代理商在企業執行傭金制代理后，不能利用自身的優勢去彌補企業的劣勢，那么你就有被取消代理權的危險。
代理商有哪些優勢？或者說你是否具備了這些優勢？比方說，產品代理走向專業化（包括推廣形式的專業化、推廣手段的專業化、推廣隊伍的專業化；代理產品領域的專業化等），越來越多的有實力的代理商開始專業代理某一個領域的藥品，組建專職學術推廣經理帶領銷售代表開發市場、臨床學術推廣等。代理商所做的這些工作恰好彌補了大多數藥企目前非常想做而一時半會有無力做到的事情。試想，對于這樣的代理商，企業怎敢、怎能、又怎舍得取消其代理權呢？！
第四， 配送商業的選擇要素。
這些年，醫藥商業企業兼并重組的步伐從未間斷。16000多家醫藥商業企業中90%是地方性的小型商業流通企業。國家對醫藥流通商業發展的“國策”是鼓勵兼并重組，提高行業集中度。商務部計劃在“十二五”期間內形成1～3家年銷售額過千億的全國性大型醫藥商業集團，20家年銷售額過百億的區域性藥品流通企業，使得醫藥批發百強企業年銷售額占總藥品批發總額的85%以上。對此，藥品生產企業必須有一個清醒的認識。
在底價代理時期，很多藥企對配送商業的選擇基本上聽命于代理商，因為商業回款周期與信譽、市場覆蓋范圍 、協助招標與市場開發能力等因素與藥企沒有直接的利益關系。然而，在傭金制代理時期，這些因素是藥企不得不作為選擇配送商業的首要考量因素。
第五，商務管理。
新時期的商務管理，應充分利用信息化的管理工具，針對包括物流、資金流、商業客戶資質評估與分類、應收帳款管理與客戶信用授信額度、客戶庫存、商業返利與客戶服務等眾多項目在內的客戶關系管理（Customer Relationship Management，CRM）體系。認真協調好一級配送商和二級分銷商之間的價格與利潤之關系，維護市場良性發展，避免跨范圍銷售。商務管理體系的建設是實現產品銷售渠道良性運轉、產品供應與服務高效化的有力保障。
信息來源：國控上海藥事圈
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